高效团队的主要特征大全11篇
时间：2023-06-14 16:44:44
高效团队的主要特征篇（1）
中图分类号：F069.9 文献标志码，A
高层管理团队是近年来学者的研究热点之一。它的特点是团队成员在执行决策、计划、组织、领导等管理职能的同时又监控管理过程的执行。因为团队中各成员的背景、经验、认知和个人偏好的不同，在企业进行管理时存在很大差异，一个企业的经营决策与高层管理团队的稳定高效因此也受到影响。
多年来，团队的界定、团队建设与管理、人口统计学特征的研究是TMT主要的几个研究方向。团队过程、企业战略、企业绩效与高层管理团队人口统计特征紧紧联系在一起，成为近年来研究就的重点。经过这些年中西方学者们的努力，高管团队理论的框架已经逐渐完善，理论观点也十分丰富。但是我们发现这些研究的重点在于高层管理团队特征数据的本身，隐藏在数据背后的决定变量——，的因素并未得到充分重视。在团队过程方面，高管团队的研究还是集中于静态的显性特征探讨，但其价值观、隐性能力等隐性特征的探讨仍未受到广泛关注，从中可以看出，这也成为高层管理团队特征研究的新突破口。
如今是知识经济的时代，企业的核心竞争力逐渐开始表现到人力资本与物质资本的平衡上来，人在企业价值研究中的地位也日益凸显，因此，人力资本的研究开始为学者们所关注。从人力资本的构成来看，包括了显性的人力资本和隐性的人力资本，其中，隐性人力资本的特点是本源性和基础性Ⅲ，它体现了一种源泉的特性，是一切显性人力资本的基础。本文将对选取的上海企业进行实证研究，探索高层管理团队隐形特征对企业绩效的影响。
1 国内外研究现状述评
高管团队这个概念最早是由美国哥伦比亚大学的Hambrick等提出的，他们称之为高层梯队理论。他们指出企业绩效会受到高管团队特征的影响，而高管团队特征与团队成员的价值观和认知紧密相关，最后这些因素强烈影响着企业的战略决策，由企业绩效表现出来。之后，高管团队与战略选择，高管团队与团队过程，高管团队与企业绩效关系的研究成为高管团队研究的新潮流。
综合国内外学者们的观点，良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效的领导团队就是TMT的概念。他们对TMT的研究主要分为两方面：一是研究TMT的特征与企业战略决策、企业绩效的关系；二是研究团队内运作过程的冲突、沟通、行为整合与团队构成的关系，战略决策、企业绩效与团队构成、团队运作过程的关系，这里面高层管理团队过程是研究的重点，也是研究的中介变量。
高管层团队传记性特征可以用来预测企业行为和企业绩效，这也是学者们研究的主要方式。国外学者的研究成果主要如下：Wiersema等提出了TMT平均年龄在高管团队中的作用，他们认为平均年龄越大，规避风险的行为就越多，企业战略变化也就越少；相反，年龄越小越愿意在企业中进行创新，越愿意通过承担风险来获得更高的回报。他们的研究成果是高管团队平均年龄与企业绩效呈负相关关系。Finkelstein等研究的是高管团队的任期，他们指出高管团队平均任期越长，其行为就越稳定，团队成员之间的依赖性更牢固，但在企业战略上更保守，对于变革和风险偏向于排斥的态度，在战略选择上多偏向中间路线；而平均任期短的高管团队则偏爱于更多的战略调整和变革。Wierdema等提出的是高管团队个人的教育水平对于团队过程的影响，他们认为教育水平的高低通常能反映团队成员的认知能力和技巧，因此团队教育水平与这个团队对于变幻莫测的市场环境的应变和信息处理能力存在正相关关系。Ferries的研究是高管团队传记性特征的另一个高度，他研究的是团队异质性的影响，他提出异质性高的团队偏向于激进的企业战略，并且团队异质性与企业绩效呈正相关关系；Smit和Tushuman之后又深化了这一理论，他们认为高管团队的多元化信息，对企业环境市场动态背后更深层次的理解能力和掌握能力，战略决策质量以及公司绩效都与团队异质息相关，密不可分；Hambrick等再将异质性的研究提高到认知的层面上来，他们指出高管团队的异质性源于认知基础的差异性，团队成员的认知不同，对待问题的理解和处理方式也不尽相同，这需要我们研究高管团队解决问题的系统思维能力是如何运作的。
随着之后研究的发展，情景变量开始加入与高管团队人口特征的研究，有效的提高了预测效度，但是问题还是存在，即高管团队的认知过程与企业绩效虽然存在关系，其作用机理是怎样的，仍然没有一个系统的研究来说明这个问题。于是对于高管团队的研究的焦点开始逐渐转移到团队过程的作用机理上来：Carmeh等把行为整合与企业绩效联系在了一起，研究了冲突和信任在决策中作用机制；王重鸣等研究的是高管团队内聚力、冲突等团队过程及其对绩效或决策质量的影响；孙海法和伍晓奕在前人的研究基础上得出了高管团队研究的基本理论框架；崔松和胡蓓分析了2007年以前的有关文献，又加入了决策过程、心理特征和环境因素，使原有的以战略选择、统计特征、组织绩效的研究更为牢固。虽然高管团队特征的研究在团队过程方面的研究框架已经逐步形成，但还有待进一步深入。然而，以上种种的研究只是关注了人口特征及其差异性与企业绩效的关系，并没有注意到其中存在着不稳定性——人的隐性因素的影响。
在进行高管团队的研究之前，高管团队的界定至关重要，本研究采用葛玉辉对高管团队的界定，他认为TMT是对企业的经营管理有重大决策权和重大控制权，并且参与企业经营管理以及战略决策的群体，这个群体包括董事长、总经理以及部门总监等。
2 高管团队隐形特征与企业绩效关系的指标选取
2.1高管团队隐性特征的描述
最早对于高管团队隐性特征的描述始于美国一位心理学家麦克利兰的冰山模型。他认为人的素质特征可以分为显性的“冰山以上部分”和隐性的“冰山以下部分”。对于“冰山以上部分”，即包括了基本知识又包括了素质技能，属于外在的表现，是易于被观测的部分，可以通过教育、培训进行塑造和改善；而“冰山以下部分”，包括在社会中的角色和形象、行为的特质和动机，属于人内在的，很难被测量的部分。虽然它们都不会随着外界的变化而改变，但是对于人的行为却有着至关重要的作用。
本文采用的葛玉辉对于高管团队的界定，他基于人力资本的视角，明确提出了通过人力资本的价值因子以及因子的动态变化这两个方面来研究高管团队与企业绩效的关系，并且成功地利用实证分析的方法得出，高层管理团队人力资本是一种稀缺的资源，具有不可复制性的高级管理能力，在企业行为中体现为个人、团队对企业的贡献，整合、协调冲突的能力，以及高层管理团队人力资本所有者的基本能力、价值观、团队沟通、目标一致性等构成因素。在此基础上，他提出了高管团队人力资本价值因素的研究模型，为之后的研究奠定了基础。
结合以上研究成果，本文认为高管团队的隐性特征是一种潜在的，隐藏在人的大脑之中的人力资本的特征，除了具有稀缺性外，还具有和主体的不可分离性、不可复制性，是高管团队核心竞争力的基础，是本源性的因素，决定了企业经济发展的潜力。人口学特征包括年龄、任期、教育程度等容易被观测的变量共同构组成了高层管理团队的显性特征，与此同时，隐性能力、工作投入、创新精神、社会形象、进取心、忠诚度、学习能力以及社会资本等难于被观测的部分则构成了高层管理团队的隐性特征。
2.2变量指标的选取与描述
根据上述对国内外学者的研究成果的分析，本文采用价值观（包括进取心，忠诚度工作投入等）、隐性能力、TMT传记性特征以及总资产利润率来作为研究的指标和变量。具体描述如下。
价值观。西蒙的有限理性理论指出，决策者的信息处理能力的理性状态是有限的，很大一部分取决于个人的处理事务的偏好和习惯；卡内基学派也认为有限决策者的理性是有限的，在面对多重并且相互冲突的选择时，不同的工作态度都会影响人们做出的决策。所以，我们可以发现，高管团队成员也因具有这个特点，他们在企业复杂的环境下，通常也会依据自身的价值观做出不同的战略选择。另外，价值观在精神上指导着人们的各项工作活动，它的重要性不仅在于它能影响人们对事情和问题的看法，而且还能影响他们处理事务的方式，团队从整体上所具有的价值观将会指导团队的决策与执行。所以我们选取这个重要的因素作为研究指标。在普遍的价值观中，在高管团队里起主要作用的有凝聚力、责任感、诚信精神以及合作精神。
隐性能力。在当今时代背景下，高管团队要面对日新月异的企业环境、复杂多变的市场挑战，就必须依靠不同的专业知识和专业能力。高管团队的隐性能力特征体现的是高层管理者们对与企业生产经营的控制力和影响力，决定的是企业的运营效率与战略决策的准确性。在高管团队中，管理能力、决策能力、学习能力、创新能力、沟通能力等是主要的隐性能力。
TMT传记性特征。传记特征主要有高管团队成员的年龄、任期、教育背景以及技能、经验等。由于用于研究的TMT传记特征值是个均值，体现的是高层管理团队特征的总体水平，所以，在高管团队传记特征指标的选取上，我们采用了任期、教育背景、技能、经验四个经典指标进行分析。
企业绩效。在企业绩效的研究过程中，高管团队的重要性不言而喻，首先要找到衡量团队绩效的变量，如决策效率、效果、团队工作能力等。企业的发展在不稳定中寻求均衡，并且，即使同一个高管团队成员，其认知风格、价值取向也不会保持静态，相反会随着时间变化而发展的，故企业发展是企业绩效的又一个衡量指标。因此我们选取企业的决策效率和企业发展状况作为企业绩效的衡量指标。
3 模型构建
3.1方法及数据来源
本文采用问卷调查的方法，设计了相关的问卷指标对以上各潜变量进行测量。通过调查及统计分析，建立相应的数据库，进行实证分析。问卷均为选择题，然后利用五点量表法进行数据的量化。本文以上海地区的企业以为主，调研对象主要为各行业的企业高管人员。调研方式以邮件为主，回收回复的邮件，并进行筛选。总共调研100家企业，平均给每个企业高管发了5封问卷邮件，发出去问卷有500份，回收了342份，除去填写不合格以及其他原因无效的邮件，剩下的有效问卷为255份，包括了82家企业。
3.2结构方程模型的构建
结构方程模型是一种用来检验可观测变量与潜变量、潜变量与潜变量之间的关系的统计学方法。与传统的检测模型相比，它的特点在于能够同时处多个潜变量之间的关系，这也是本文利用结构方程模型来研究高管团队隐性特征的原因。本文采用AMOS 17.0软件进行结构方程模型的拟合检验。
本文首先利用AMOS 17.0软件建立了TMT隐陛特征与企业绩效关系的结构方程模型的测量模型，其数学方程为：X=Aξ+δ，其中X：由观测变量构成的向量，ξ：由潜变量构成的向量，A：因子负荷矩阵，指代观测变量与潜变量的关系，6：测量误差项。为了验证测量模型的稳定性，首先要利用样本数据运用极大似然法对构建的模型进行拟合检验。拟合结果如表1所示，参数拟合较好，说明构建的模型比较合理。
通过验证性因素分析后，开始TMT隐性特征与企业绩效关系的结构方程。其中，TMT传记性特征是外生潜变量，TMT价值观、TMT隐性能力、企业绩效是内生潜变量，该模型各潜变量的指标均为可观测变量。其数学表达式为：叩=Bη+Γξ+ζ，其中，η：内生潜变量，ξ：外生潜变量，B：内生潜变量之间的关系，Γ：外生潜变量对内生潜变量的影响，ζ：残差项。基于AMOS 17.0的计算结果，模型拟合指标NFI，IFI，TLI，CFI分别为0.926，0.912，0.933，0.905，均大于0.09的标准值；且RMSEA为0.064，大于0.05的标准，说明模型的拟合度较高。另外，各个因素之间的标准化路径系数也均达到了显著水平，符合模型成立的要求，说明当前模型合理。结构方程如图1所示。
高效团队的主要特征篇（2）
1.前言
本科生科研绝大部分以团队形式开展，通常是以科学技术研究与开发为内容、围绕同一研究主题组成的课外研究团队。因此团队建设是否科学、团队成员是否具备足够的胜任力是科研成功的重要因素。目前，国内本科生科研工作已普遍开展，但暴露出来的问题也越来越多。例如很多本科生科研团队存在效率较低、团队融入困难、团队成员互补性差、缺乏核心领导人等问题，在团队组建和建设等方面均未形成较为科学规范的体系，最终科研成果不够理想。因此，如何组建高效的科研团队成为一个重要课题。
在本研究中我们引入胜任力理论。1973年，美国心理学家麦克利兰首次提出胜任力的概念，他将胜任力定义为能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。并指出这些胜任特征主要包括知识、技能、社会角色、自我认知、人格特质和动机等。1993年，斯班瑟首次针对胜任力模型给出了一个比较完整的定义，即胜任力模型是指和参照效标（优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体深层次特征。他通过研究得出通用胜任力模型包括成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人效能特征等六个方面。
我们利用行为事件访谈获取成功团队关键要素，并进行胜任力编码和模型的构建，最终为科研团队组建和建设提供借鉴。
2.研究设计
2.1行为事件访谈
本研究进行行为事件访谈的样本取自北京师范大学本科生组建的科研团队，分别选取在立项、中期检查和结题中评比优秀者作为绩优团队，选取未能顺利结题或成果未获奖的团队作为绩平团队。从北京师范大学20个本科生院系中讨论筛选了30名本科生科研团队的绩优者和绩平者，统筹院系、课题类型等，最终确定对所选30个团队中的19位成员进行行为事件访谈。
行为事件访谈依照“STAR+E”原则进行。首先了解访谈对象参加科研的基本情况，包括科研内容、科研成果，其别注重科研团队的组建过程的了解。之后，由访谈对象描述其所在科研团队在进行科研课题研究过程中遇到的两件最成功的事情和两件比较失败的事情。事件描述要体现情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四项要素，并在访谈过程中根据具体情况进行适当追问。最后，我们请访谈对象依据自身经验，归纳科研团队需要具备的特质。
2.2胜任力要素提取
行为事件访谈结束后，我们根据访谈记录进行了胜任力要素编码，对访谈文本进行主题分析，对其中出现频率较高的胜任力素质特征项进行类聚编码，提取胜任力特征，并使之概念化。在正式编码前，组内成员通过交流讨论达成共识，分别按照字典选取三到四份访谈文稿进行编码，再对文稿和编码结果进行充分讨论。用统一的语言命名同一个特征，取得一致的意见，并不断修改和完善，最后经过多次讨论形成基础编码手册。在进行正式编码时，小组成员分别独立对访谈记录进行编码，注意记录某一胜任特征出现与否和该胜任特征表现的具体等级。经过查阅文献补充，将出现频次少于四次的成员奇偶性等7项胜任特征剔除。
2.3对各维度进行操作化定义和分级
在对科研团队访谈记录稿的胜任特征进行特质提取编码后，整理得出各子维度频数分布，结合之前通过文献分析提取的胜任力特征及斯班瑟胜任力词典，对各子维度进行划分，归类为相应主维度下的几个子维度。根据各特质出现的频率和一级指标频率计算决定出各一级、二级指标所占权重。之后遵循完整性和准确性原则对每个特定胜任特征项目及每项特征进行操作性定义、级别划分以及各等级特点的描述，并附以详细的解释。
3.结果与分析
通过查阅文献，基于胜任力词典，团队成员反复进行讨论，将25项胜任特征归纳为团队科研素质等七项一级指标。
团队科研素质维度包含的特质强调团队成员进行科研的基本知识技能及能力互补性；人际理解力侧重团队在课题进行过程中进行的必要沟通协调；主动性和效率维度从团队动机出发，将团队内在品质特征影响科研效率因素进行划归；团队运作维度强调团队合作过程中的协调配合、领导统筹规划等；团队氛围侧重课题进行中团队所持的态度动机；外部支持是从团队外部视角考虑，探讨寻求外部帮助的成员胜任力；内部体制和关系建立维度注重团队关系的建立，从人际关系角度推动科研成果产出。
分析得出，团队运作（D）所占权重最高，且包含7项胜任特征，说明团队运作在团队胜任力中地位更重要；处于二、三位的是主动性和效率（C）、团队科研素质（A）；团队氛围（E）权重最低。二级指标中，合理分工、外部支持的权重较高，及时反思、性别差异的权重较低，这些体现了建立一支优秀的科研团队所需胜任力的基本范畴和大致权重。
4.讨论与总结
我们的研究进一步丰富了团队胜任力的研究，尤其是科研团队胜任力的研究。目前关于特定工作岗位的个人胜任力模型研究比较丰富，Spencer也在大量研究的基础上归纳了通用胜任力模型。但是有关团队胜任力的研究相对较少，更没有能够总结出与Spencer研究类似的团队通用胜任力模型。我们发现，本研究所构建的胜任特征模型的维度与已有科研团队胜任力研究的部分维度在操作定义与分级上具有一致性，表明科研团队胜任力的主要维度逐步走向统一。
但是，我们也发现了本研究在方法上的缺陷。遵循STAR+E原则，目前行为事件访谈应用于对个人的胜任力模型开发已经比较成熟。但是，应用于团队胜任力模型开发的行为事件访谈形式依旧不完善。本研究依旧对科研团队的成员进行一对一的访谈，这就有可能存在对团队胜任特征完整性和重要程度把握不甚完整，影响研究结果的准确性。我们认为，今后有关科研团队胜任力的研究可以致力于更加清晰、合理的胜任力模型维度，在已有研究的基础上优化科研团队胜任力研究的质量，并寻找科研团队胜任力与其他类型团队胜任力的相似之处，在此基础上总结通用团队胜任力模型。
参考文献：
[1]贺森、戚金波.知识型团队胜任力模型构建的高校实践[J].科技管理研究.2010年第21期
[2]吴振东.项目管理团队胜任力模型及案例研究[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版）.2010年第32卷第3期
高效团队的主要特征篇（3）
中图分类号：F270 文献标志码：A
组织面临的变化和问题日益复杂，团队决策逐渐取代个体决策成为组织应对问题的首选方法。高层管理团队的战略决策的优劣决定了组织绩效的高低，而高管团队的认知特征驱动着其战略决策效率、质量和决策的一致性。因此，深入探讨不同的高管团队的认知特征对于团队决策的关系研究和作用机制有着非常实际的现实要求和意义。
1 高管团队认知特征的概念和分类
本文中关于高层团队认知特征的定义总结了以往的研究和观点，认为认知特征包括团队同质认知能力、团队认知需求、认知的稳定性、经验认知的复杂性、附和性、外向性。在本文把认知特征分成了两大类别，一是同质性认知，及团队同质认知能力；二是异质性认知包括团队认知需求、认知的稳定性、经验认知复杂性、附和性、外向性。1，1团队同质认知能力
团队同质的认知能力是指每个成员都拥有的共同的一些能够从复杂多变的环境中辨识对决策有用的信息，并运用于团队决策中的能力。认知能力是指处理信息和学习知识的一种能力和过程(Hunter，1986)。团队认知能力对团队绩效有积极作用Barrick(1998)。团队最低认知能力与任务决策达成的一致性相关Neuman，Wright(1999)。团队的同质性认知能力越高那么任务决策达成一致的可能性就大。
1.2认知需求
不同的成员在思考问题和信息加工过程中会有不同的倾向，所有的这些倾向之间交互作用，对团队共享知识起到了一定的影响。例如在任务决策时，个体X1愿意广泛搜集环境中的知识和深入思考信息，去努力发现现象之间内在的逻辑联系；个体X2则不愿意投入较多的认知努力。认知需要就是描述上述个体之间认知倾向上的差别，是指人们在信息加工过程中是否有意愿去从事周密的思考，以及能否从深层次的思考中获得享受，它反映的是人的认知动机。认知需要高的TMT比较喜欢复杂的任务，努力最大可能的运用已知经验和信息，进行全面搜索和详细分析相关的材料，进而会导致高绩效行为。
1.3认知稳定性
认知的稳定表现为认知的耐性持久、平衡、自信(Goldberg，1 990)。认知稳定性与高团队绩效和有效的团队过程，尤其是团队凝聚力、内部冲突、灵活性、工作分担等相关(Barrick，1998)。而且研究发现具有消极认知的成员会在团队内部制造一种消极的气氛，导致较低的亲社会行为。因此，较高的认知稳定性是团队绩效的提升的前提。
1.4经验认知复杂性
认知复杂性反映个体运用现有的知识和在环境的作用下建构“客观”世界的能力。认知复杂性高的个体具有高度复杂化的思维能力和认知特点，会比其它成员更有可能应用多种具有互补性的方法知识和多种互不相容的概念去理解和解释周围的现象。Neaman等(1999)发现成员平均开放性水平与团队绩效相关。Colquitt等(2002)发现较高认知复杂性的团队，通过作用于交流有效性，提高决策的准确性。认知复杂性高的高管团队更能引发有效、开放的行为和更加准确的认知，具有更准确的预测能力，从而能够取得更好的绩效。
1.5认知附和性
TMT认知附和性是指工作中的灵活性、合作性、容忍性和相容性。Mount等人(1998)认为附和性的人是友好的、合作的能够很好与他人共事的是团队沟通交流的剂。TMT认知附和性对于在团队环境下的高管团队的决策效率有着十分重要的作用，与较高的团队有效性相关。Mount等得出以下结论：附和性与团队决策的评估分数的相关性最大。高管团队成员之间较高的附和性会使其交互沟通更有效，有效的沟通，有助于他们获取对于工作环境和如何合作有着更为深入的了解。
1.6外向性
Costa和McCrae(1992)研究认为外向性包括热情、群集度、活跃性、追求创新和积极的情绪等方面。Judge，Watson&Clark又指出外向性的两个主要维度是社交性和热情度。许多研究结果表明外向性对团队绩效(Barrick，1998)，团队决策，成员凝聚力、认知冲突、交流和工作共享等团队过程有积极作用。高管团队的认知外向性越高团队成员会更加乐观的看待团队工作，对团队工作怀有更大的信心。
2 MT认知特征的研究阶段
国内外学术界对高层管理团队(TMT)的研究主要源Hambrick等提出的“高层梯队理论”，在该理论中指出高管团队对周围事物的解读方式就是高管团队认知，决定了高管团队的决策的绩效和结果。从而认为企业的产出或组织绩效是TMT决策认知的结果。高层梯队理论的研究者们一直致力于打开被称为高管团队认知这个“黑盒子”(Jackson，1998)，关于TMT认知的研究工作可以大致概括为3个阶段，如图1所示。
高效团队的主要特征篇（4）
1.团队异质性的相关研究
1.1 异质性的概念
团队异质性，也称团队多元化或团队成员构成的多样性，不同学者给出了不同的定义。Smolinski（1994）认为异质性是在同一个组织社会系统中，代表着团队中不同特征的人。Cox （2001）将异质性定义为在确定的就业或市场环境下，聚集在一起的人们在社会地位和文化背景上的差异。McGrath，Berdahl，Arrow（1995）则将团队异质性定义为团队成员在人口统计变量上有所不同的一种特征。Blau（1997）定义异质性为某一群体在人口统计属性上的分散程度。
我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。
综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。
1.2 异质性的分类
（1）异质性的二元论
Jackson（1995），Tsui（1992）将团队异质性分为任务相关的异质性和关系取向的异质性。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响；任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能的概念能力相关的特质，如工作年限、教育背景等。Milliken，Martins（1996）将异质性分为表层特质异质性和深层特质异质性两个大类。表层特质包括种族、年龄、性别等，而深层特质异质性包括个性特征、态度和价值观等方面的差异。Maznevski（1994）将团队成员构成的多样性分成两大构面：一是相关角色的异质性，包括职业背景、在组织中的职务、专业知识与技能以及家庭角色等；另一大类则是内在固有特性的多元化，包括年龄、性别、国籍、文化价值、信息处理方式、人格特质等。Maznevski进一步指出，相关角色多元化与内在多元化之间通常是有相关性的。年龄、人格特质及信息处理方式相似的人，通常会选择类似的职业或在组织中向相似的职务发展。Pelled（1996）根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，这些更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。
在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。
（2）异质性的三元论
Jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。
（3）异质性的多元论
Morgan（1992）将团队多样性分为四类：人口统计特征的多样性，如性别、年龄等；个性特征多样性；认知能力特征多样性和领导经验特征多样性。Jehn，Northcraft，Neale（1999）；McGrath，Arrow，Berdahl（2000）提出了多因素的异质性分类。Mannix，Neale （2005）将众多子分类考虑进来，并归纳为：社会类别异质性、知识和技能异质性、价值观异质性、个性特征异质性、组织地位异质性、社交和网络关系异质性等。张平认为团队异质性包括多个维度，例如，年龄、团队任期、教育水平和专业、职业经验、文化、性别、国籍等。
综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。
2.异质性对团队绩效影响的相关研究
多数学者基于由McGrath提出的“输入-过程-产出（I-P-O）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。
2.1 直接影响
在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。
（1）正面作用
信息和决策理论认为团队构成的差异会给团队绩效产生直接影响，从而提高团队掌握的技能、能力、信息和知识。异质性不仅可以为团队提供资源储备，还能够使团队成员在知识、技能以及能力上互补。Donnellon（1993）认为异质性团队会比同质性团队提出更多的解决问题的方案，团队成员拥有不同的个性和阅历，因而能够接触到更多的组织环境和顾客群。Jackson，May，Whitney（1995）认为团队成员异质性与团队的创造性和决策有效性呈正相关。Milliken，Martins（1996）认为团队成员由于知识、能力、专业背景等的差异化，会产生更多不同的新颖观点，从而提高团队绩效。Hambrick，Cho，Chen（1996）认为团队成员所拥有的认知资源的多元化，能通过提高团队的创新能力和决策质量来对团队绩效产生积极作用。国内学者刘惠琴通过对中国高校86个学科团队660名教师进行问卷调查，最终得出团队异质性与团队绩效之间存在正相关关系。
（2）负面作用
然而一些学者持反对意见。他们认为成员间的差异会影响团队过程的顺利实现，使成员之间产生分歧和冲突，影响凝聚力并阻碍沟通，最终对团队绩效产生负面影响。Jackson等（1991）认为异质性会带来有较低的工作满意度及较高的离职率。Johnson，Will（1995）、Donnellon（1996）团队异质性对团队绩效有负面效应，如增加了成本、提高了团队成员的压力感、降低了团队的凝聚力。Milliken，Bartel，Kurtzberg（2003）的研究发现，异质性会减少成员间的接触、有效沟通和相互依赖程度，并增加冲突和提高成员离职倾向，从而对团队过程和绩效产生消极影。国内学者甘振守研究了团队价值观多样性、信息多样性、社会类别多样性对团队过程和绩效的影响作用机理，认为团队多样性会阻碍沟通，并增加团队冲突，对团队的绩效也起着消极的影响。
综上所述，异质性对团队绩效的影响尚未有准确的定论，异质性并不是对团队绩效直接造成影响这么简单，而是通过中介变量的产生和其他调节因素对团队绩效造成影响。因此在研究二者关系时应该明确异质性维度，考虑团队背景和环境、任务特征以及领导行为等因素的影响。
2.2 间接影响
团队构成异质性主要通过团队过程的中介作用对团队绩效产生影响。团队过程主要包括三个维度：社会整合、沟通和冲突。其他学者也提出一些过程变量，如凝聚力、组织公民行为等，但学者们主要研究团队过程的这三方面在团队异质性和团队绩效间的中介作用机理。
团队成员个体之间具备的差异是形成冲突的必要条件。早期的研究多关注表层异质性特征，主要由一些人口统计学特征构成，如年龄、种族、任职时间等（Wall，Callister，1995；Pelled，Eisenhardt，xin，1999）。随着团队研究的深入，对团队异质性进行进一步深化，应探索诸如态度、价值观的等深层异质性对于冲突的影响。早期研究认为冲突对团队存在绝对的负面影响，而随着对团队内冲突认识的深化，它的作用机理还需要进一步检验。一般来说，任务冲突能促进有效的团队运作，而关系冲突则更多地表现出对团队正常运作的阻碍作用。在Garcia-Prieto，Bellard，Schneider（2003）及Jehn，Northcraft，Neale（1999）的研究中，都认为团队团成员构成多元化主要通过内部冲突的互动过程间接地对团队绩效产生影响。
由此可见，团队内冲突已成为团队异质性和团队绩效之间关键的中间变量，然而在考察异质性与团队绩效的之间的过程变量时，除了团队内部冲突外，学者们还探讨了社会整合、沟通、凝聚力等因素的作用。
2.3 调节效应
Simons，Pelled，Smith（1999）指出在未来的研究中应考虑调节变量在团队异质性和团队绩效间的重要作用。在特定情境下研究两者关系，所得出的结论更具说服力和准确性。在以往的研究中，学者们主要运用的调节变量包括任务特征、时间、领导者态度和行为以及自我监控等。
（1）任务特征
任务特征包括任务复杂程度和任务互依程度。当团队面对复杂的任务，需要寻找更多的解决方案来提高问题解决的可能性，或者需要完成创造性工作时，团队必须掌握更多的知识、技能和能力，因此异质性团队能够更有利于团队绩效的提高；如果团队需要完成的是结构化任务或者单纯为了到达高效率时，团队构成异质性将对团队绩效的提高产生负面影响。
任务互依程度是指团队成员在何种程度上借助于团队其他成员的力量才能完成任务。Wageman，Baker（1997）认为高任务互依度可以促使成员互动，增加成员间的合作、交流以及相互信任，从而提高团队绩效。而也有学者（Ancona，Caldwell，1992；Jehn，1999；Schmidt，Kochan；1972）认为任务互依性容易引发团队内冲突的产生，因为异质性团队中会存在不同的态度、价值观和解决问题的方式，尤其是在目标不一致的情况下，就容易出现冲突，并导致任务不能顺利完成。
（2）时间
时间的因素也是重要的调节变量，长期合作的团队和新组成的团队的相互作用过程不同，团队所处的发展阶段不同，异质性对于团队绩效的作用效果会不同。Chatman，Flynn（2001）认为人口统计学多样化的团队会由于成员长期接触而增加成员间的合作。Harrison（2002）和他的同事在商业研究生和本科生项目团队的样本中，发现团队合作的时间削弱了表层异质性的影响，同时增强了深层异质性的影响。
（3）领导者的态度和行为
近期一些研究将领导者的态度和行为纳入了异质性与团队绩效关系的模型中。Wieland发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革性领导能让更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度以及变革型领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围。
（4）目标设定
Pritchard，Jones（1988）认为目标设定的强度是绩效达成的重要的决定性因素。研究表明拥有挑战性目标的团队比没有制定详尽目标的团队具有更高的绩效。尽管目前尚未研究目标设定在团队异质性与团队绩效间的调节作用，但是这一重要理念已经纳入团队绩效研究的模型中，并值得我们进一步探讨。
3.目前研究不足和研究趋势
目前国内外学者对于异质性对团队绩效的影响做出了理论分析和实证分析，但是对于异质性对于团队绩效的作用机理尚未得出一致的结论，已有学者在团队异质性和团队绩效之间引入团队过程变量作为中间变量，试图打开团队异质性和团队绩效之间的“黑箱”，然而研究仍存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和发展。
3.1 目前研究存在的不足
高效团队的主要特征篇（5）
中图分类号:F842.62文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)03-0021-04
一、保险业高效营销团队调查问卷的编制与被试
(一)编制预试问卷
本次调查参与访谈的总共15人,其中总经理1人、营销部经理1人、部门经理5人、高级主管5人,一般主管3人,采取一对一访谈形式,访谈时间30―60分钟。
在收集各种有关保险业高效营销团队特征项目的基础上,根据研究的目的编制了访谈大纲,具体内容如下:
1、您认为高效营销团队有哪些特征,结合您所在的团队举例说明;
2、根据您从业经验,您认为影响保险业营销团队绩效的主要因素有哪些;
3、在您日常团队的经营管理中,您主要抓哪几个方面的指标,请举例说明;
4、在日常管理中,您是强调业绩目标的完成还是更关注团队氛围的营造;
5、您所在的团队是否有明确的经营哲学和倡导的精神,如果有,请举例;
将收集的项目进行整理和归类,共有112个项目。其中频次在1个以上的项目共有82个,其中有关领导风格的有17个、团队文化10个、绩效表现17个、目标导向7个、培训体系8个、管理制度7个、绩效管理8个、团队激励6个,然后据此编排成随机排列的题目,形成保险业高效营销团队特征初试调查问卷。
(二)预试
被试者主要是平安人寿石河子中心支公司天成部(该部达成率和活动率等各项业绩指标均位居公司前列)员工,共发放问卷53份,回收49份,回收率为92.45%。
预试采用工具为保险行业高效营销团队特征预试调查问卷,该问卷采取李克特五点评价法(“1”为完全不同意,“2”为不同意,“3”为一般,“4”为同意,“5”为完全同意)。
采用统计分析软件SPSS13.0对预试调查问卷的数据进行探索性因子分析,根据分析结果可知:KMO的值为0.862,说明预试调查问卷数据适合进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子14个,总方差累计贡献率为75.932%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。同时观察因子负荷表可以发现一些条目未在任何因子上或仅在一个因子上有负荷。
对预测问卷数据进行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些项目删除后Crombach a 系统将提高,决定删除部分项目。我们观察发现,与以领导风格、团队文化、目标导向、培训体系、管理制度、绩效管理为类别编制的预试问卷相比较,因子分析使得某些条目发生移位,比如项目B7从团队文化类别归类到高效特征类别;项目E2、E1从培训体系归类到高效特征类别;项目B8、B9、B10归类到领导风格类别;G1归类到管理制类别;项目C16归类到绩效管理类别。为了便于以后进一步作因子分析我们对上述项目进行了调整,同时对以下项目进行删减,总共删除9个项目,他们分别为G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外还对预试的问卷形式做以下修改:
1. 试问卷前面调查目的及问候部分添加“参与的团队情况”字样。
2. 在团队文化部分第四条项目后添加李克特量表选择 “1、2、3、4、5”。
3. 将问卷结尾“署名”改成“工号”。
4. 将预期问卷中的“高效特征“改为”绩效表现”,使得表达更清晰明了。
(三)正试
对平安人寿石河子中心支公司团队全体营销人员进行测试,问卷主要在调查公司各部出勤人力的基础上,将问卷分成相应的分数,然后委托天成部陈丽荣经理在每周的经理例会上将问卷分发至各部门经理手中,然后由各部门经理委托部门各级主管小组来完成问卷的填写。作答完毕交至各部门秘书处。而后由研究小组成员负责收回。共计发放问卷300份,回收248份,然后剔除一些无效问卷,最终有效问卷为233份。回收率为82.3.%。
根据删减和调整部分项目后编制的正式调查问卷主要两大部分:第一部分为个人信息,包括性别、年龄、文化程度、本单位工作年限、婚否等资料背景;第二部分主要是正式问卷分类条目,条目类别主要包括领导风格、绩效管理、培训体系、团队文化等类别,对每个项目采用李克特五级评分量表。
通过调查问卷的调整,正式问卷相对预试问卷在整体信度和每个类别上的累计方差贡献率上均有所改良,在对整个正试问卷进行信度分析的时候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,与预试问卷Crombach a等于0.966相比,正试问卷信度水平有所提高。
在对两份问卷进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,在限定特征值提取数目为14个因子的情况下,预试和正试问卷总方差累计贡献率分别为75.932%,80.049%,这说明改良后的正试问卷方差解释率相对较高,各因子内容可解释性相对较好。然后我们再比较每个项目类别的因子分析情况,以提取2个因子为例,采取同样的因子分析方法,分析结果比较如下:
这说明改良后的正试问卷中每个项目类别的方差解释率相对预试问卷有所提高,各项目类别因子内容可解释性相对较好。
二、保险业高效营销团队特征因子的提取
(一)领导风格
领导风格类别共有子条目12个,是引用已有的领导风格测量问卷,具有较好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.915,Bartlett值为907.138,P0.001,说明领导风格这一项目类别的数据适合进行因子分析,我们采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子2个,总方差累计贡献率为63.130%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。
对各因子信度的检验,因子F1和因子F2的信度分别为0.910,0.819,说明各因子具有较好的信度,因子项目之间具有较高的内在一致性,相应的评估项目有意义,所得的评估结果可信;通过分析发现,因子F1 主要体现的是团队领导者协调成员关系和营造团队氛围、鼓舞团队士气,我们将其命名为“关系协调”;而因子F2体现的是领导者在工作方面的行为,其强调工作方法的改进、督促员工努力实现目标,偏向于强调任务的达成,我们将其命名为“任务完成”。
(二) 团队文化
团队文化项目类别量表主要是通过查阅相关文献、深度访谈、工作经验总结而形成的,经过调试后的条目也具有因子分析的条件。经过分析我们可知,KMO的值为0.875,Bartlett的值为498.574,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值大于1的因子只有一个1,累计方差解释率为68.531%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。经过整理后形成下列表格:
从上述分析可以看出,团队文化这一项目类别的信度为0.875,说明此项目因子分析具有较好的信度,分析结果有效。而且各项目因子负荷在0.770以上,各项目对因子F1具有较高的负荷,说明因子F1对该项目类别的解释程度较高。为了以后研究方便,我们将此因子命名为“良好的团队氛围”
(三)目标导向
保险公司的团队通常是按月来拟定目标的,包括本月部门人力发展目标和业绩目标,然后分配到每个主任小组成员形成相应的业绩目标,部门、小组、成员就达成月度目标做出承诺。这样就形成了一个团队的目标体系,为了明确高效团队目标的地位和作用,编制此目标的向导量表。经过分析可知,KMO的值为0.861,Bartlett的值为1169.089,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.219的一个因子,累计方差解释率为74.533%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。然后对得到的因子进行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系数为0.942,说明因子内在信度很高,评估结果有效,我们将该因子命名为“高效目标管理”。
(四) 培训体系
培训体系量表的编制主要是结合保险公司日常培训的流程以及培训过程中存在的问题编写的,用这些量表对高效团队进行测试有助于发现高效团队培训特征,这就为以后完善保险行业培训体系提供了参考。经过分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.897,Bartlett的值为793.523,P0.001,说明培训体系类别中的数据适合作因子分析,采用同样的分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.437,0.690这2个因子,累计方差解释率为76.586%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。
我们对培训体系这一项目类别进行信度检验,检验得到克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.918、0.867,说明因子分析结果有效,因子具有较高的内在一致性,能够对同一特征进行有效的评估,评估结果是有意义的。我们将因子F1命名为“需求导向的培训体系”,将因子F2命名为“显著的培训效果”。
(五)管理制度
管理制度项目类别的编制主要在分析保险行业团队制度管理体系的基础上编制,其中主要考察高效营销团队制度建立、执行以及员工遵守的情况。在管理制度类别的分析中,KMO的值为0.889,Bartlett的值为855.186,P0.001,同样采用的是主成分分析方法,经过最大正交变换后得到特征值大于1的一个因子,其累计方差解释率为71.486%,说明本项目类别适合作因子分析,并且因子分析方差解释率较好。具体因子分析情况见下表:
我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数为0.933,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子命名为“建设性的管理制度”。
(六)绩效管理
通过调研我们发现,各家保险公司都有其绩效考核体系,绩效考核的经营在各家保险公司已经常态化了,因此对于保险公司的绩效考核的研究笔者更关注于绩效管理的实现。因为只有绩效管理才能实现团队业绩的大幅度提升。为了更加真实地反映保险业高效营销团队绩效管理的特征,笔者根据各级主管提供的日常关键指标和主要工作行为编制了绩效管理这一项目类别,由SPSS因子分析结果我们得知,KMO的值为0.898,Bartlett的值为584.470,P0.001,说明绩效管理项目类别满足因子分析的条件,通过最大正交变换后,我们提取2个因子,其累计方差解释率为75.764%,说明因子具有较好的方差解释率。具体情况见下表。
我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.904、0.759,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子分别命名为“任务型绩效管理”和“关系型绩效管理”。
三、保险业高效营销团队特征模型构建
通过分析我们知道,可以用因子FAC1_1(强调关系)、FAC2_1(强调任务)、FAC1_2(良好的团队氛围)、FAC1_4(高效目标管理)、FAC1_5(需求导向的培训体系)、FAC1_6(建设性的管理制度)、FAC2_7(关系型绩效管理)来解释保险业高效营销团队的特征,这就为管理者建设和管理保险业高效营销团队提供标杆和建设的方向。具体特征模型构造如下:
从以上分析可知,保险业高效营销团队主要特征除了具有一般高效团队特征外,还具有其独特特征,这就决定了建设和管理保险业高效营销团队要有针对性和侧重点。首先,作为团队管理者要学会适时转变领导风格,在关注绩效目标达成的同时应该将培养团队成员良好团队氛围作为团队管理目标之一。其次,在团队日常管理中要制定完善的管理制度和营造良好的团队氛围,将良好的团队氛围纳入绩效目标管理当中。再次,制定满足不同员工需求的培训体系。
参考文献:
[1] 吴小平.加入WTO对中国寿险业的影响及其对策[M].北京:中国金融出版社,2001.
高效团队的主要特征篇（6）
高阶理论认为，人口统计学特征是重要的解释变量，它对一系列中介变量和组织过程都产生作用，从而深刻地影响着组织结果。因此，在对高管团队的研究中，学者们基于高管团队的“一致性假设”，并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响，用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观http://wWW.LWlm.Com因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效，认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而，研究中也发现，纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系，本文尝试从文献综述的视角，系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果，并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析，以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足，为今后的进一步研究寻找新的视野。
二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响
（一）年龄的影响 年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。
（二）教育程度的影响
首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。
同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平
均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速（Cho等，1994）。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险（Flood等，1997）。
（三）专业背景的影响
环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略（Hitt等，1991）。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域（Datta等，1994）。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。 （四）职能背景的影响
高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。
然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战http://wWW.LWlm.Com略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略（Jensen等，2004）。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略（Tihanyi等，2000；Athanassiou等，1999）。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入（Reuber，1997）。 （五）任期的影响 其次，多项研究表明，高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力，却也减少了团队成员改变企业现状的可能性，使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长，就越认同组织的现状、文化和规范，同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式，企业创新和战略变革也越难以实现（Michel等，1992）。高层管理者的任期越长，对组织程序的依赖性将更强，同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守，通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略，并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等（2001）以在欧洲的美国跨国公司为调查对象，对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现，高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是，对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说，国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。 研究中，学者们也开始意识到，高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系，也许受到某些中介过程（冲突、沟通及凝聚力等）的影响。Hambrick等（1992）在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现，破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为，破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于，高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队，团http://wWW.LWlm.Com队内部凝聚力更强，团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构，并具有更好的沟通和交流，团队更稳定，冲突也越少（Finkelstein等，2000）。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平，增加团队价值判断的机会，使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性（Michel等，1992；Ensley等，2002）。然而，Bantel等（1989）的研究却显示，高管团队的任期越长，对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高，越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维，因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。
高效团队的主要特征篇（7）
【关键词】团队异质性；团队冲突；团队绩效
1.团队异质性的相关研究
1.1 异质性的概念
团队异质性，也称团队多元化或团队成员构成的多样性，不同学者给出了不同的定义。Smolinski（1994）认为异质性是在同一个组织社会系统中，代表着团队中不同特征的人。Cox （2001）将异质性定义为在确定的就业或市场环境下，聚集在一起的人们在社会地位和文化背景上的差异。McGrath，Berdahl，Arrow（1995）则将团队异质性定义为团队成员在人口统计变量上有所不同的一种特征。Blau（1997）定义异质性为某一群体在人口统计属性上的分散程度。
我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。
综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。
1.2 异质性的分类
（1）异质性的二元论
Jackson（1995），Tsui（1992）将团队异质性分为任务相关的异质性和关系取向的异质性。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响；任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能的概念能力相关的特质，如工作年限、教育背景等。Milliken，Martins（1996）将异质性分为表层特质异质性和深层特质异质性两个大类。表层特质包括种族、年龄、性别等，而深层特质异质性包括个性特征、态度和价值观等方面的差异。Maznevski（1994）将团队成员构成的多样性分成两大构面：一是相关角色的异质性，包括职业背景、在组织中的职务、专业知识与技能以及家庭角色等；另一大类则是内在固有特性的多元化，包括年龄、性别、国籍、文化价值、信息处理方式、人格特质等。Maznevski进一步指出，相关角色多元化与内在多元化之间通常是有相关性的。年龄、人格特质及信息处理方式相似的人，通常会选择类似的职业或在组织中向相似的职务发展。Pelled（1996）根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，这些更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。
在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。
（2）异质性的三元论
Jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。
（3）异质性的多元论
Morgan（1992）将团队多样性分为四类：人口统计特征的多样性，如性别、年龄等；个性特征多样性；认知能力特征多样性和领导经验特征多样性。Jehn，Northcraft，Neale（1999）；McGrath，Arrow，Berdahl（2000）提出了多因素的异质性分类。Mannix，Neale （2005）将众多子分类考虑进来，并归纳为：社会类别异质性、知识和技能异质性、价值观异质性、个性特征异质性、组织地位异质性、社交和网络关系异质性等。张平认为团队异质性包括多个维度，例如，年龄、团队任期、教育水平和专业、职业经验、文化、性别、国籍等。
综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。
2.异质性对团队绩效影响的相关研究
多数学者基于由McGrath提出的“输入-过程-产出（I-P-O）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。
2.1 直接影响
在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。
（1）正面作用
高效团队的主要特征篇（8）
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0008-05
引 言
防范财务危机一直是企业管理的一项重要内容。新《公司法》的颁布实施加大了企业面临的生存挑战，加剧了企业的失败风险。我国《公司法》在最新修订后，放宽了注册资本登记条件，降低了企业成立门槛。新《公司法》的实施使企业数量大幅增加，竞争加剧，企业生存面临的挑战和失败的风险也随之增加。因此，防范企业失败成为当前企业面临的重要问题。本文通过回顾高层梯队理论、过度自信特征、财务危机成因和高管可观察特征的相关研究成果，以期为财务危机防范提供新思路，为相关领域未来研究提供新方向。
一、高层梯队理论
（一）高层梯队理论
Hambrick和Mason（1984）综合了前人的研究，提出“高层梯队理论”（Upper Echelons Theory），认为组织的战略选择和绩效部分决定于高管人员的背景特征。
“高层梯队理论”如图1所示。首先，高管团队的背景特征部分反映了组织所面临的环境。其次，高管背景特征是战略选择的决定因素，并通过这些战略选择影响组织绩效。同时，某些环境要素会与高管背景特征共同对战略选择产生影响。最后，环境要素、高管背景特征和战略选择相互作用从而决定了组织的绩效水平[ 1 ]。
高管背景特征之所以会影响战略选择从而影响组织绩效，是由于高管背景特征中的价值观和认知基础等心理特征对组织的战略选择产生作用。决策者会把个人的认知基础和价值观带入决策的制定过程中，因此真实环境与决策者最终认识到的环境是不同的，决策者最终感知到的环境是经过过滤的。由于某个单独的决策者或整个管理团队都无法注意到组织和组织所处环境的所有方面，所以决策者的认知领域限制了决策者最终所感知到的环境；而由于个体存在选择性认知的情况，所以决策者认识环境的范围又被进一步限制；最后管理层决策制定所用信息是经过管理层的认知基础和价值观过滤的，所以管理层对环境的最终认知结合了个人的价值观，而这一认知为战略选择提供了基础。另外，价值观除了可以通过影响管理层对环境的认知作用于战略选择外，价值观还会直接对战略选择产生影响。
高管背景特征分为心理特征和可观察特征两大类。由于价值观、认知基础等心理特征是不可观察和度量的，因此“高层梯队理论”强调管理层的可观察特征可以作为价值观、认知基础等心理特征的替代变量。这些可观察特征包括年龄、任职期限、职能背景、学历水平、财务状况等。可观察特征对心理特征起到指示作用。对于可观察特征的研究，Hambrick和Mason（1984）建议从两方面出发：（1）高管团队的平均特征；（2）高管团队的异质性。在研究团队异质性问题时，年龄异质性、任职期限异质性、职能经验异质性、教育水平异质性、社会经济基础异质性和财务状况异质性都应被考虑[ 1 ]。
（二）高层梯队理论的修正模型
在Hambrick和Mason（1984）提出“高层梯队理论”之后，该理论在后续的研究中不断被修正。
1.调节变量的提出
后续研究在模型中加入了管理层自由裁量权和高管工作负担这两个基本调节变量（Finkelstein和Hambrick，1990；Hambrick、Finkelstein和Mooney，2005）。Finkelstein和Hambrick（1990）发现“高层梯队理论”应该进行扩展，应加入管理层自由裁量权的调节作用[ 2 ]。Hambrick等（2005）在“高层梯队理论”中加入了另一个调节变量――高管的工作负担。高管的工作负担水平受三种因素的影响：（1）任务的挑战性；（2）股东等对于组织绩效的要求；（3）高管对组织绩效的期望[ 3 ]。
2.行为整合概念的提出
“高层梯队理论”的另一个修正是在理论中加入了“行为整合”的概念。Hambrick发现许多高管团队几乎没有团队应具备的特征。这些高管团队常常由一些“巨头”组成，他们与CEO之间保持双边关系但他们之间几乎没有交流，他们无法构成团队。行为整合是指一个高管团队内部个体之间相互影响的程度。一个行为整合的高管团队会共享信息、资源和决策。行为整合已经被证明会对组织绩效产生直接的积极影响[ 4 ]。
3.研究方法与理论的修正
Carpenter等（2004）在回顾前人研究的基础上，指出“高层梯队理论”原始模型中的不足并提出了未来的研究方向[ 5 ]。
第一，将高管团队作为分析单位的观点存在争议。“高层梯队理论”的原始模型认为研究高管团队比研究高管个人更有意义，因为战略选择是一项庞大的任务，它远远超过了高管个人的能力范围。很明显，原始模型并没有详细阐述将高管团队整体作为研究对象的价值所在。但很多研究显示一些重要的个人特征被原模型忽略了，而这些个人特征其实对组织的战略选择有直接的影响。
第二，关于团队的定义存在争议。很明显，学者们都希望尽可能多地解释差异性。对这个目标最好的做法是扩展概念范围。
第三，人口统计特征变量存在局限性。由于Hambrick和Mason（1984）模型中最重要的因素已经被检验，而且检验结果都证明了高管人口统计特征对组织绩效的影响作用，因此继续研究高管团队人口统计特征对组织绩效的影响遇到了瓶颈，这个领域缺乏创新的研究话题。所以，后续研究可以分析高管团队人口统计特征如何作用于高管的某些认知和行为，以及作用原因和作用时间。
第四，决策过程存在其他的形式。有研究显示，高层梯队内部很可能存在其他的决策过程，而且这些决策过程可能会贴近现实情况。另外，还应考虑公司治理和组织结构等要素对高管行为和选择倾向的影响作用，以及高管更换对组织战略和组织绩效产生的影响。关注企业高管团队决策过程的多样化可以更深入地理解高管对组织的影响方式。
第五，关于因果关系的观点存在争议。“高层梯队理论”原始模型强调变量之间的关系是一种单方向线性递进的关系。但同时Hambrick和Mason（1984）承认模型中变量之间的因果关系事实上更为复杂，尤其高管和其所处的环境之间具有相互的影响作用。
二、过度自信特征
行为公司金融认为过度自信是财务决策中的一种心理偏差，过度自信的人总是倾向于认为自己的智慧、能力等高于其他人[ 6 ]。Cooper等（1988）调查了企业家对成功概率的预期，调查结果显示企业家会认为自己企业的成功概率高于其他企业，究其原因可能是企业家相信自己对未来的控制力，这是企业家过度自信与过度乐观的表现[ 7 ]。Gervais和Odean（2001）分析了交易者产生过度自信的原因，由于在评估自己能力时，交易者从成功中得到过多的好评，因此交易者变得过度自信[ 8 ]。
已有研究提出过度自信有“控制幻觉”、“知识幻觉”和“自我归因偏差”等特征。
（一）控制幻觉
“控制幻觉”（Illusion of control）的概念最早由Langer（1975）提出。Langer（1975）认为“控制幻觉”是一种心理偏差，这种心理对成功概率进行了不合理的高估，成功概率的预期值高于客观实际值[ 9 ]。人们倾向于相信自己有能力来影响事件的发展结果，但事实上事件的发展结果可能主要或仅仅由运气来决定[10 ]。
（二）知识幻觉
过度自信产生的原因之一是信息和知识不足，决策者只能依据对事物的有限知识进行判断[11 ]。随着所获信息和知识的增多，决策者会认为判断的准确性也会提高，知识幻觉便由此产生。可以这样理解知识幻觉：一方面，决策者会高估自己所获知识的可靠性和价值[12 ]；另一方面，决策者会高估自己的判断能力[13 ]。
（三）自我归因偏差
“自我归因偏差”（Self-attribution bias）是指人们将成功的原因归结为自己的能力知识等因素，而忽略客观因素的作用，把失败归结为客观环境、坏运气等其他因素[ 14 ]。Libby和Rennekamp（2012）认为管理者存在自我归因偏差，管理者认为个人因素比外部因素在企业成功中的作用更大[ 15 ]。
三、财务危机成因
（一）国外研究回顾
Beaver（1966）认为行业因素对企业陷入财务危机有影响作用[ 16 ]。Sharma和Mahajan（1980）认为引起财务危机的因素包括两类主要因素。一种是企业外部环境因素，这些因素不在企业管理者的控制之内，包括经济增长、消费者行为、市场结构变化等。外部环境因素对企业的盈利能力和市场实力有明显的影响作用。另一种是企业内部因素，包括战略的计划、执行、监督和评价等。这些内部因素决定了企业使用资源以应对环境变化的能力[ 17 ]。Goudie和Meeks（1991）研究了汇率波动对企业陷入财务危机概率的影响作用[ 18 ]，认为汇率波动对财务危机发生概率有影响作用。Mitton（2002）研究发现良好的公司治理（如较高的外部股权）对公司业绩有积极的影响作用，从而降低陷入财务危机的概率[ 19 ]。Cipollini和Fiordelisi（2012）认为影响银行财务危机的因素有银行水平因素、行业水平因素以及宏观因素[ 20 ]。
（二）国内研究回顾
姜秀华和孙铮（2001）认为治理弱化是财务危机产生的原因之一[ 21 ]。吴世农和卢贤义（2001）认为企业成长能力、盈利能力、长期偿债能力、短期偿债能力和营运能力等财务因素与企业财务危机发生概率相关[ 22 ]。陈燕和廖冠民（2006）研究发现国有股比例与财务危机发生概率显著正相关，董事会规模可以降低财务危机发生概率，而第一大股东持股比例与财务危机发生概率的关系为非线性，即当第一大股东持股比例较低时，第一大股东持股比例与财务危机发生概率呈正相关关系，但第一大股东持股比例增加到一定程度后，随着持股比例增加，财务危机发生概率在降低[ 23 ]。姜付秀等（2009）以2002年至2005年间沪深两市上市公司为研究对象，研究发现过度自信的管理者实施的扩张战略会增加企业陷入财务危机的可能性[ 24 ]。张友棠和黄阳（2011）认为行业环境风险通过与企业战略因素的联动作用于企业财务要素，从而引发财务危机[ 25 ]。许忠达（2012）以宁波民营企业为研究对象，使用问卷调查获得的数据，用汽车投资和不动产投资衡量过度自信，以不良贷款金额衡量财务危机程度，研究发现企业家过度自信与财务危机程度正相关[ 26 ]。夏以群和许忠达（2012）认为民营企业过度自信引起的过度消费、盲目扩张和多元化等是民营企业陷入财务危机的内因[ 27 ]。
（三）分析与小结
目前财务危机成因方面的相关研究主要集中于从企业客观环境和企业策略方面分析财务危机成因，较少考虑高管心理特征这一因素。虽然姜付秀等（2009）、夏以群和许忠达（2012）的研究涉及了过度自信，但主要研究内容是过度自信下的企业战略与企业财务危机的关系，并未直接研究过度自信与财务危机的关系。而许忠达（2012）虽然研究了过度自信与财务危机程度之间的关系，但研究对象仅限于49家宁波民营企业，且过度自信的衡量方法以及财务危机程度的衡量方法存在改进空间。故以高管团队过度自信与财务危机可能性的相关关系为研究内容，进行大样本研究极具意义。
四、高管可观察特征与战略选择和企业绩效
（一）高管团队平均特征与战略选择和企业绩效
Taylor（1975）研究发现管理层年龄会影响管理者信息处理和决策制定效果，年长的决策者会搜集更多的信息来制定决策且能够比年轻的决策者更准确地处理信息的价值[ 28 ]。Finkelstein和Hambrick（1990）研究发现任期越久的高管团队越倾向于采用持久不变的战略，且所在组织的绩效接近行业平均水平。当管理层自由裁量权越大时，高管团队任期与战略选择和组织绩效的关系越强。Wiersema和Bantel（1992）研究发现高管团队平均年龄越低、任期时间越短、教育程度越高的企业更可能发生战略变革[ 29 ]。Boeker（1997）研究发现高管团队任职期限越长，战略变革程度越大[ 30 ]。Tihanyi等（2000）研究发现高管团队平均年龄越低、平均任期越长、平均教育程度越高、平均国际化经验越多，企业国际多元化程度越高[ 31 ]。
孙海法等（2006）研究发现高管团队平均任期越高或团队规模越大的公司短期绩效越好，高管团队平均学历越高或团队规模越小的公司长期绩效越好，高管团队平均任期越高的信息技术公司长期绩效越差，高管团队平均年龄越高的信息技术公司当期绩效越差[ 32 ]。郝二辉（2011）以中国上市公司为样本研究发现：高管团队平均年龄和平均任期与企业财务危机发生概率的相关关系为U型；高管团队平均学历越高，财务危机发生概率越低[ 33 ]。林新奇和蒋瑞（2011）以我国房地产上市公司为样本分析发现学历平均水平与企业财务绩效正相关[ 34 ]。
（二）高管团队异质性与战略选择和企业绩效
Murray（1989）的研究结果表明高管团队异质性对企业短期绩效有利，对长期绩效不利[ 35 ]。Wiersema和Bantel（1992）研究发现高管团队教育程度异质性越高的企业更可能发生战略变革。Wiersema和Bird（1993）研究发现日本公司高管团队的年龄异质性、团队任期异质性会对团队更换产生影响[ 36 ]。Boeker（1997）研究发现高管团队任期异质性越大，战略变革程度越大。Tihanyi等（2000）研究发现高管团队任期异质性越大，企业国际多元化程度越高。Carpenter（2002）研究发现高管团队教育背景异质性、职能异质性和任期异质性与组织绩效之间的关系是基于战略复杂程度这一前提条件的[ 37 ]。
孙海法等（2006）研究发现高管团队任期异质性越小的信息技术公司长期绩效越差。肖久灵（2006）发现教育背景异质性有利于企业创新，而任期异质性有利于提高高管团队决策效率[ 38 ]。谢凤华等（2008）研究发现高管团队任期异质性与创新绩效正相关，教育背景异质性与R&D绩效和创新过程绩效正相关[ 39 ]。郝二辉（2011）研究发现：高管团队学历异质性越大或任期异质性越大，企业财务危机发生概率越低；高管团队年龄异质性越大，企业发生财务危机的可能性越高。林新奇和蒋瑞（2011）分析发现任职经验异质性与企业绩效正相关。
（三）分析与小结
回顾国内外关于高管团队可观察特征（团队平均特征和团队异质性）与战略选择和企业绩效的相关研究可以发现，目前研究较少关注高管团队可观察特征对战略选择（或企业绩效）的影响作用机理，即使有相关研究，这些研究也没有从高管团队心理特征角度解释。根据高层梯队理论，高管团队可观察特征是高管团队心理特征的指示指标，真正对战略选择和企业绩效起作用的是高管团队的心理特征，所以高管可观察特征通过影响高管团队心理特征而影响战略选择和企业绩效。而现有研究多通过高管团队可观察特征与战略选择的关系和战略选择与企业绩效的关系来解释高管团队可观察特征对企业绩效的作用机理（郝二辉，2011），没有解释高管团队可观察特征影响战略选择的作用机理。
另外，根据高层梯队理论，高管可观察特征作为高管心理特征的指示指标，也应对高管过度自信起指示作用。因此如果可以找出对高管过度自信起指示作用的高管可观察特征变量，企业则可通过控制高管可观察特征来控制高管过度自信，从而影响财务危机发生的可能性。
五、总结与展望
本文回顾了高层梯队理论、过度自信特征、财务危机成因和高管可观察特征的相关研究成果发现：（1）目前国内外关于财务危机成因的研究集中于企业内部和外部因素的研究，忽视了高管心理因素对财务危机的影响，未考虑高管过度自信这种心理特征的影响；（2）目前研究较少关注高管团队可观察特征对战略选择（或企业绩效）的影响作用机理，即使有相关研究，这些研究也没有从高管团队心理特征角度解释。
财务危机防范是企业管理的一项重要内容。新《公司法》的颁布与实施加剧了企业竞争，企业陷入财务危机的可能性加大，因此研究财务危机成因有重要意义。本文通过回顾高层梯队理论、过度自信、财务危机和高管可观察特征的相关研究成果认为：（1）根据高层梯队理论，高管过度自信作为心理偏差的一种，可通过战略选择对财务危机发生的可能性产生影响；（2）根据高层梯队理论，高管可观察特征决定了高管的心理特征，企业可通过观察和控制高管可观察特征来控制高管过度自信，从而影响财务危机发生的可能性。
因此，本文观点为企业财务危机成因研究提供了新思路，为财务危机防范和高管团队选聘提供了参考。
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高效团队的主要特征篇（9）
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-029-03
一、引言
管理大师彼得・杜拉克在《巨变时代的管理》一书中曾经提到，团队已成为现今多数企业的基本工作形式。相较于传统简单的个体工作而言，团队的工作形式能够强化问题解决能力、提高工作效率、有效运用资源与降低成本，能以较少的人力资源达到较高的绩效。从企业的资源观和能力观来说，企业高层管理团队不仅是一个资源、知识和能力的结合体，而且是企业组织和环境的汇聚点，还是建立企业战略优势的关键。高层管理团队根据企业内外部环境的变化，制定出组织决策和个人重要的相关决策，进而提升团队效能（Hambrick and Finkelstein,1987）。
在团队有效性相关的研究中，研究者们发现领导是重要的影响因素，领导是一个互动的过程，是团队运作与管理的关键环节，团队的领导行为直接或间接地作用于团队成员的工作行为方式，从而影响团队效能。以往团队效能理论的研究大多都是以工作任务为中心或只关注于团队协作或团队历程等，忽略了团队领导互动过程中大量的情感信息以及情绪的处理技巧，而这些因素对于团队领导有效性和成功绩效恰恰是必不可少的。由此在当今组织结构扁平化、工作方式团队化的趋势下，对团队组成特征和领导过程中的情绪情感因素进行系统而细致的研究，对企业团队实践发展具有重要的理论价值和实践意义。
二、文献回顾与理论假设
（一）团队特征与团队效能
企业高层管理团队的组成特征包括年龄、教育背景、任期、专业背景、社会地位等（Hambrick andMason,1984；Finkelstein and Hambrick,1990、1996；Tsu,i Egan and O’Reilly,1992），它被认为是高层管理者特殊的经验、价值观念和性格等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力，对组织革新、企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响。本文对高层管理团队组成特征的研究，主要考虑两个因素：（1）组成特征因素的平均水平。反映的是整个高管团队在某一人口特征上的整体水平，考虑的是整体，它是由组成特征变量均值来表现的。例如年龄、教育水平等特征变量均值较高，有可能表明团队在理论和经验上具有较高的水平，从而影响企业战略和团队效能。（2）异质性问题。反映的是高管团队各成员在某一人口特征上的差异性，考虑的是个体，异质性是指成员之间的特征及重要态度、价值观的差异化，具有正负两方面的作用：一方面，异质性阻碍团队成员的沟通与交流，会对团队凝聚力产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动（张小林、王重鸣，1997），从而降低团队效能；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性，还能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。根据以上分析，提出假设1：
H1：团队特征与团队效能显著相关。
（二）变革型领导风格与团队效能
领导研究一直是团队效能影响因素中的热门议题，团队领导影响着团队进程、行为、规范和团队氛围，有效的领导可能是组织团队成功中最重要的因素。在团队领导风格的研究中，主要包括了对交易型与变革型领导的研究，其中以对变革型领导的研究占大多数。Burns认为变革型领导是指领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞员工的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，领导者成为推动改革的原动力，它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。Bass及其同事设计出了信度和效度都较好的多因素领导问卷（ Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）。实证研究方面：学者们普遍认为变革型领导对员工绩效或组织绩效的正向作用，变革型领导行为可以提高员工对组织的承诺感，降低员工离职率，使员工对领导更加信任。Lowe等人对以往的38项变革型领导的相关研究进行了元分析，验证了变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正相关关系。国内学者李超平等也验证了变革型领导对团队效能、团队凝聚力的正向预测作用。根据以上分析，提出假设2：
H2：变革型领导风格与团队效能显著相关。
（三）团队领导风格与团队情商
在领导学的文献中，情商被认为是领导效能的重要预测因子。Goleman认为情商是领导的先决条件。Bass提出变革型领导必须具备多种能力，其中社会能力和情商非常重要。一些学者也将情商引入了变革型领导，研究分析了情商对变革型领导的预测作用，结果发现情商与变革型领导的各个维度均有高相关。但值得注意的是，在对于团队领导行为与情商的研究，大多都集中于个人水平上的研究，团队水平上情商相关的研究很少，由此，对团队水平上的情商进行探讨提出假设3：
H3：变革型领导风格与团队情商显著相关。
（四）团队情商与团队效能
团队情商是由Druskat首先提出来的。Druskat认为团队中对于情绪的理解和相应的行为受到文化规范的影响，团队情商是“团队创造共享的规范来管理情绪历程以建立信任、团队认同和团队效能的能力”。Hamme对Druskat提出的情绪胜任团队规范(emotional comprtency groupnorms，简称ECGN)进行了验证与修订，得出了9个团队情绪胜任团队规范。在团队的情绪过程中，团队情商以文化规范对情绪解读和结果行为的影响为基础，团队情商代表了团队形成促进团队情感意识规范的能力和运用情绪中深含的信息的能力，个体和团队处理情绪的方式会对团队绩效产生贡献作用。Dionne在1998年所进行的一项研究表明：团队绩效的一半变量可以用团队内部人际加工及个体自我效能等个体特征加以解释；随着时间的推移，团队凝聚力会成为团队绩效的一个强有力的预报器；团队的沟通能力亦可以有效地预测团队绩效，团队情商的作用主要体现在团队情商能够提高整合效应、提高团队活力、对成员产生情感驱动，从而提高团队绩效（Boyatzis,R.E.,1999）。Elizabeth研究的结果显示，团队领导的情商与团队情绪胜任规范显著相关，而且指出团队领导的情商通过团队情绪胜任规范的发展对团队绩效有影响作用。Martinez-Pons(1998)研究发现情商是团队任务控制、生活满意感以及抑郁症状的一个非常重要的预报器。情商水平越高，个体执行恰当的任务定位的能力就越强，更容易体验到生活满意感，抑郁水平也愈低。王重鸣、刘学方（2007）研究认为，团队情商以团队内聚力、成员自我效能等变量为中介来对团队绩效发挥效用，特别分析了团队内聚力的社会维度和任务维度这两个不同维度对组织绩效的影响。
总的来说，团队情商属于一个较新的研究领域，在变革型领导与团队效能之间关系研究中，目前对变革型领导作用机制中的中介变量与调节变量的研究还比较少，团队情商以团队中的互动过程为着眼点，强调情商在团队中分布共享以及过程中对情感情绪信息的处理，为研究团队情商在共享型领导和团队绩效间作用提供了有益的启示。根据以上分析，提出假设4和假设5：
H4：团队情商与团队效能显著相关；
H5：团队领导风格通过团队情商影响团队效能。
综上所述，本文的研究理论框架如图1：
三、研究方法
（一）样本选择
本研究用简单随机抽样办法，以问卷调查方式，抽取了13家北京中央企业高层管理团队作为调查样本。共发放问卷260份，收回问卷213份，其中有效问卷186份，回收率为82%，有效率为72%。
（二）问卷设计说明
本研究基于以上分析及通过对部分企业高层管理团队人员访谈，经多次反复修改后确定正式问卷。问卷的问题包括变革型领导风格、团队情商和团队效能3个方面的46个题项，以及被调查对象个人背景资料。问卷调查对象均来自工作团队中的成员，而并非虚拟或课堂上的学习团队。问卷分为团队领导填写问卷和团队成员填写问卷两种类型，即同一变量的采集来自不同的评价者。为保证数据的真实有效性，笔者对相关人口统计学变量进行了控制，主要包括被试年龄、受教育程度、团队规模等。
变革型领导风格量表参考了李超平和时堪等（2005）改进编制的适合中国文化背景下的变革型领导量表，包括了领导魅力、愿景激励、个性化关怀和德行垂范四个维度，共计16个题项。团队情商量表使用Hamme在Druskat所提出的团队情绪规范上修订的ECGN量表，包括了人际理解、面对违反规范的成员和关怀行为、团队的自我评价、创造工作中的情绪资源、营造肯定氛围、前瞻地解决问题、组织理解等九个维度的团队情绪规范，共计14个题项。团队效能是一个多维的概念，本研究采用团队承诺与团队绩效进行测量。团队承诺量表使用翻译自Bishop & Scott（2000）出的量表，共8题。团队绩效量表使用翻译自Barriek，Stewart，Neubert & Mount（1998）的量表，共8题。以上量表均以记分方式，采用立克特5点尺度，要求被试者进行自我评定，根据自己的符合程度来选择数字（1=很不符合，5=很符合）。背景材料问卷具体包括调查被试者的性别、年龄、受教育程度和工作年限等方面的内容，以此来获取研究所需调节变量的数据。
（三）数据分析
首先对问卷进行信度与效度分析。在确认问卷科学有效的前提下，提取出影响团队效能提升的相关团队情商因素，并就这些因素与团队效能的相关性进行分析，再用方差分析方法分析团队特征对团队效能的影响。本研究的分析过程采用统计软件SPSS18.0完成。
四、数据分析及结果
（一）信度分析
采用克朗巴哈的α信度系数法来测量问卷的内部一致性信度。变革型领导风格的4个因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到了0.895；团队情商量表中的9个因子的Cronbanch’sα值都大于0.9，总体达到0.965；团队较能量表中的2各因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到0.939。表明变革型领导风格、团队情商和团队效能三个量表的信度非常好。由此可以看出，各量表的信度都非常好，表明内部一致性较高，问卷设计合理。
（二）效度分析
本研究采用SPSS18.0分别对变革型领导、团队情商和团队效能问卷的多维度结构进行了验证性因素分析，来考察各量表的结构效度。数据分析结果得出，变革型领导、团队情商和团队效能三个量表的KMO值都大于0.7，Bartle球体检验卡方值分别为60.394、152.297、52.225.p小于0.001，达到显著性水平。说明变量之间的共同因素较多，无显著的差异。三个量表各因子经过正交旋转后，累积贡献率均大于为70%。证明该量表的结构效度较好。
（三）描述性统计结果
表1呈现了描述性统计分析的结果：领导年龄与变革型领导风格显著相关；个人和领导的受教育程度与变革型领导风格、团队情商和团队效能显著相关；个人和领导参团年限和变革型领导、团队情商和团队效能均显著相关。变革型领导风格与团队情商、变革型领导风格与团队效能、团队情商对团队效能之间均有显著相关。
（四）假设验证
本文将采用Baron & Kenny(1986)的三步骤线性回归的方法来进行探索三个变量之间的因果关系。结果如表2所示：
表2中给出了F、R、AdjustedR等统计值，并标注了它们的显著水平。可以看出当同事考虑变革型领导和团队情商时，回归系数仍然显著，但比其单独进入回归方程是降低了（.630下降到.576）。根据Baron&Kenny提供的检验中介作用的程序和判断条件，此结果表明团队情商在变革型领导和团队效能之间具有部分中介效果，由此假设5得到验证。由以上中介分析过程，假设1、假设2、假设3、假设4与假设5均得到了验证。
五、结论及未来研究方向
企业高层管理团队变革型领导风格如何影响团队效能是领导理论研究的重要问题，变革型领导风格作为一种传统领导风格的新领导范式，对下属的作用包含很多种不同的影响过程。团队情商为现今组织行为学研究中的一个重要变量，本文引入团队情商这一中介变量，以考察变革型领导风格是否通过团队情商影响团队效能。另外，从企业高层管理团队组成特征这一主观因素出发，对团队效能的影响进行了深入分析。研究结果得出，企业高层管理团队组成特征、变革型领导风格和团队情商与团队效能显著相关；团队情商对变革型领导和团队效能关系存在着部分中介作用。
团队情商的形成是一个长期的、动态的过程，由于时间、人力、物力所限，本研究只截取了横断面做了横向研究，缺乏纵向的跟踪调查。本研究中被试者虽在团队中对团队情商有重要的影响作用，但将个体数据代替群体水平数据时属于探索性分析，还有待后续研究的进一步论证。另外，今后的研究可以对团队情商进行不同层次的分析，如从个人团队情商、团体团队情商和跨团体团队情商进一步研究；对变革型领导风格与团队效能之间的影响机制中更多不同的中介变量和调节变量，为全面掌握它们之间的关系提供有力的理论支持，更好地揭示和考察变革型领导风格的影响机制。
参考文献：
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高效团队的主要特征篇（10）
1.团队异质性的相关研究
1.1 异质性的概念
我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。
综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。
1.2 异质性的分类
（1）异质性的二元论
在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。
（2）异质性的三元论
Jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。
（3）异质性的多元论
综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。
2.异质性对团队绩效影响的相关研究
多数学者基于由McGrath提出的“输入-过程-产出（I-P-O）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。
2.1 直接影响
在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。
（1）正面作用
信息和决策理论认为团队构成的差异会给团队绩效产生直接影响，从而提高团队掌握的技能、能力、信息和知识。异质性不仅可以为团队提供资源储备，还能够使团队成员在知识、技能以及能力上互补。Donnellon（1993）认为异质性团队会比同质性团队提出更多的解决问题的方案，团队成员拥有不同的个性和阅历，因而能够接触到更多的组织环境和顾客群。Jackson，May，Whitney（1995）认为团队成员异质性与团队的创造性和决策有效性呈正相关。Milliken，Martins（1996）认为团队成员由于知识、能力、专业背景等的差异化，会产生更多不同的新颖观点，从而提高团队绩效。Hambrick，Cho，Chen（1996）认为团队成员所拥有的认知资源的多元化，能通过提高团队的创新能力和决策质量来对团队绩效产生积极作用。国内学者刘惠琴通过对中国高校86个学科团队660名教师进行问卷调查，最终得出团队异质性与团队绩效之间存在正相关关系。
（2）负面作用
综上所述，异质性对团队绩效的影响尚未有准确的定论，异质性并不是对团队绩效直接造成影响这么简单，而是通过中介变量的产生和其他调节因素对团队绩效造成影响。因此在研究二者关系时应该明确异质性维度，考虑团队背景和环境、任务特征以及领导行为等因素的影响。
2.2 间接影响
团队构成异质性主要通过团队过程的中介作用对团队绩效产生影响。团队过程主要包括三个维度：社会整合、沟通和冲突。其他学者也提出一些过程变量，如凝聚力、组织公民行为等，但学者们主要研究团队过程的这三方面在团队异质性和团队绩效间的中介作用机理。
由此可见，团队内冲突已成为团队异质性和团队绩效之间关键的中间变量，然而在考察异质性与团队绩效的之间的过程变量时，除了团队内部冲突外，学者们还探讨了社会整合、沟通、凝聚力等因素的作用。
2.3 调节效应
Simons，Pelled，Smith（1999）指出在未来的研究中应考虑调节变量在团队异质性和团队绩效间的重要作用。在特定情境下研究两者关系，所得出的结论更具说服力和准确性。在以往的研究中，学者们主要运用的调节变量包括任务特征、时间、领导者态度和行为以及自我监控等。
（1）任务特征
任务特征包括任务复杂程度和任务互依程度。当团队面对复杂的任务，需要寻找更多的解决方案来提高问题解决的可能性，或者需要完成创造性工作时，团队必须掌握更多的知识、技能和能力，因此异质性团队能够更有利于团队绩效的提高；如果团队需要完成的是结构化任务或者单纯为了到达高效率时，团队构成异质性将对团队绩效的提高产生负面影响。
（2）时间
（3）领导者的态度和行为
近期一些研究将领导者的态度和行为纳入了异质性与团队绩效关系的模型中。Wieland发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革性领导能让更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度以及变革型领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围。
（4）目标设定
Pritchard，Jones（1988）认为目标设定的强度是绩效达成的重要的决定性因素。研究表明拥有挑战性目标的团队比没有制定详尽目标的团队具有更高的绩效。尽管目前尚未研究目标设定在团队异质性与团队绩效间的调节作用，但是这一重要理念已经纳入团队绩效研究的模型中，并值得我们进一步探讨。
3.目前研究不足和研究趋势
目前国内外学者对于异质性对团队绩效的影响做出了理论分析和实证分析，但是对于异质性对于团队绩效的作用机理尚未得出一致的结论，已有学者在团队异质性和团队绩效之间引入团队过程变量作为中间变量，试图打开团队异质性和团队绩效之间的“黑箱”，然而研究仍存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和发展。
高效团队的主要特征篇（11）
1 团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]?。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]?。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]?。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2 高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]?。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]?。
吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]?。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]?。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]?。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]?。
张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]?。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]?。
3 团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]?。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]?。
4 虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]?。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]?。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]?。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]?。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]?。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]?。
5 团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]?。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]?。
王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]?。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]?。
6 团队管理研究结论及其研究趋势
从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。
对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。
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