高效能团队的特征大全11篇

高效能团队的特征篇（1）

随着世界经济高速发展与日益全球化，技术的不断进步，作业复杂性的增加，工作团队(workteams，以下简称团队)已经取代个体成为工作组织的基本结构单元。工作组织的这一变化得到研究者关注，自上世纪90年代以来团队研究逐渐成为工业组织心理学与组织行为学研究的热点。诸多研究者以团队有效性为核心进行了大量的研究，提出诸多IPO(Input-Process-Output)有效性模型。作业特征(task characteristics)是指用于描述不同作业的特定属性或维度。在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一；是团队绩效差异的贡献因素，团队分类的重要关联要素之一。尽管有如此重要的作用，然而相关研究领域依然缺乏广为接受的作业特征体系。

1　作业特征的内容

Turner和Lawrence在总结前人文献基础上提出作业的六个必备属性(requisite task attributes)：多样性(variety)、自主性(autonomy)、必需的交互(required interaction)、提倡的交互(optionalinteraction)、必需的知识与技能(knowledge and skillrequired)、责任(responsibility)；但六个属性在47个不同职位上的测量得分间存在较高相关。Hackman和Lawler则进一步提出工作(作业)特征包含多样性、自主性、作业同一性(task identity)、反馈(feedback)四个核心维度；该研究为基于期望理论的作业设计框架提供了坚实基础。在此基础上，Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey,JDS)，该工具包含五个核心工作维度：技能多样性(skill variety)、作业同一性、作业重要性(Task significance)、自主性、反馈；其中，技能多样性是指实际工作中作业对于各类不同活动的需求程度，包括雇员的技能与能力；作业同一性是指作业对于“整体”完成还是“个别方面”完成的需要程度，即是否需要从头到尾的参与作业完成；作业意义是指作业对于他人生活或工作的实际影响；自主性是指雇员在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性；反馈是指作业完成过程中对雇员获得操作指导或者操作有效性方面信息的需要程度；前三个要素体现了工作的意义体验，自主性体现了工作输出的责任体验，反馈则体现了作业活动实际的结果。该量表成为作业特征知觉测量中应用最为广泛的工具。Kiggundu则指出工作诊断量表忽视了作业互依性(taskinterdependence)，在总结前人文献基础上，指出作业互依性也应该是作业特征的一个核心维度；并且作业互依性可以区分为主动作业互依性(initiatedtask interdependence)和被动作业互依性(receivedtask interdependence)，前者是指某职位的工作对其他职位工作的影响程度，后者则是指特定工作受其他工作影响的程度；在结合Hackman和Oldman的工作设计理论基础上进一步指出，主动作业互依性会提高任职者的责任心，从而提高工作满意度、产量等结果变量，被动互依性则呈现相反的效应。

尽管上述作业特征的测量研究仅限于个体层面的研究，但核心要素同样适用于团队作业特征的测量。此外，Galbraith基于信息加工理论对作业进行的分类中提出了三个维度：作业复杂性(task complexity)、作业互依性、环境不确定性(environment uncertainty)；团队只有具备与在这三个核心维度上的作业需求相匹配的信息加工能力，才会有效。Dickinson将作业结构界定为作业复杂性、作业互依性、工作协调三个要素，并假设性指出有效沟通模式依赖于作业结构的三个要素，当作业具有高复杂性、高互依性且工作结构分散的特征时，沟通网络必需得到良好建设。Wood对作业复杂性概念做了进一步的发展，认为作业复杂性是对作业输入间关系的描述，会影响作业对于操作者知识、技能及资源的需求，进而成为决定绩效水平的关键要素之一。在团队层面，互依性是团队区别于个体集合或小群体的一个重要特征，作业互依性是团队互依性的一个类型，在其测量及与团队有效性等方面得到研究者的广泛关注。

综合上述研究或理论可以看出，作业特征主要包括技能多样性、作业同一性、作业重要性、反馈、自主性、作业互依性、作业复杂性七个核心要素。而环境不确定性更多的可以看作是工作的周边环境特征，而非工作的作业特征；工作协调更倾向于在前面所述作业特征基础上再生的一个作业需求属性，而非在作业之处就可进行设计与操作的特征，因此不宜包括在作业特征的核心要素之中。

2　作业特征效应的相关研究

既然诸多研究者认为作业特征个体水平的测量可适用于团队，那么有理由认为作业特征在个体水平上的一些研究结论也适用于团队，或者说至少可以为团队水平的研究提供理论假设基础，因此本部分内容中包含了作业特征在个体水平上与绩效等构念间的关系研究；此外，还包括作业特征中某些维度在团队水平上与团队绩效、满意度、协作行为等构念间关系的研究。

2.1　作业意义

根据Hackman和Oldham的作业特征理论，作业意义包括技能多样性、作业同一性、作业重要性三个方面；当团队任务意义丰富时，团队表现的会更好。Batt和Appelbaum研究指出作业同一性与重要性在三种不同职业背景被试上都对工作满意度、组织承诺具有较强的预测作用。Fried和FerNs在关于作业特征模型的元分析研究中指出，作业多样性与工作内在动机间存在强相关；作业同一性与作业绩效间存在显著相关。Thakor和Joshi在关于激励销售人员顾客导向的研究中发现，销售人员所体验的工作意义对其顾客导向行为有显著影响，即体验的工作越有意义，其参与顾客导向的动机越强烈。这些基于个体水平的研究结果表明，提高作业的意义确实能够提高个体产出。此外，Campion等人在团队特征与有效性的研究中指出，作业多样性可以预测上级评价的团队产量、团队成

员自评的满意度以及公司层面的团队绩效；作业重要性则能够预测团队成员与上级评价的团队满意度及公司层面的团队绩效，这是仅有的在团队水平的研究，尚缺乏对作业特征作用机制的研究；今后还需要更为系统的研究来进一步明确、理解团队水平的作业意义与绩效间的关系。

2.2　作业自主性

在作业特征模型中，作业自主性是指员工在完成作业过程中在工作安排、程序选择等方面的自由度、独立性；提高员工自主性能够产生更强的工作动机、更高的满意度与绩效水平。基于工作特征模型中关于工作自主性的动机效应假设，研究者展开了多项研究。Loher等人在对28个作业特征与工作满意度间关系研究的元分析基础上指出，作业自主性与工作满意度间存在显著相关。Spector在对作业自主性与绩效间关系进行元分析的基础上指出，二者间存在中等程度的相关(r=0.26)：这可能是由于作业特征理论包含几个不同的作业特征，因而其特异性是有限的。Deci和Ryall在综述前人研究的基础上指出，提高自主性有助于提高内在动机、工作兴趣、创新力、认知适应性(cognitiveflexibility)，自觉学习能力；激发良好情绪状态、自我效能感；促进信任、行为改变、身心健康；并能够降低压力与紧张感。除动机机制外，作业自主性还通过信息机制(员工与上级间的信息不对称)、结构机制(与作业结构或组织结构间的适应)影响绩效水平。总之，在个体水平上，作业自主性能够促进作业输出。

作业自主性在团队层面也备受关注。团队层面的研究主要是关注团队自主性，或称作集体自主性(collective autonomy)，有研究也称作授权(empowerment)，是指团队在执行组织分配任务过程中所拥有的管理与决定权(control anddiscretion)。高团队自主性能够提高团队产量、绩效水平、创新力、工作满意感，降低离职率，事故率。团队自主性不仅能够提高内部动机，还能够通过促进局部自适应、团队成员间的信息共享来提高团队绩效；并通过促进团队成员间的交互影响团队协作行为与过程。团队自主性与个体层面的作业自主性是两个不同的构念，前者不是个体层面作业自主性在团队水平的平均，而是一个团队水平的构念，其在个体水平上没有任何意义。

尽管个体层面的作业自主性与团队自主性的研究已经很多，然而团队研究中经常会忽略自主性既可以存在于团队层面，又可以存在于个体层面；也就是说在团队研究中缺少对个体自主性，以及个体自主性与团队自主性间交互影响的关注。Langfred在对政府服务部门与军队中的团队研究中指出，团队自主性与个体自主性通过团队凝聚力影响团队有效性，团队自主性促进团队凝聚力，而个体自主性则降低团队凝聚力，这可能是由于高个体自主性导致团队成员问的交互水平降低。VanMierlo等人应用结构方程模型研究指出，团队自主性通过个体自主性、作业多样性、工作负荷、社会关系质量影响学习动机与心理疲劳；个体自主性与团队自主性间呈正相关；该研究是基于团队成员的个体水平的分析。Langfred在自主性与团队绩效关系的研究中指出，个体自主性与团队自主性间的交互影响团队绩效，高个体自主性与低团队自主性或者低个体自主性与高团队自主性时团队绩效水平较高；且作业互依性具有调节作用。

2.3　作业互依性

作业互依性是指工作流程中为完成作业任务个体间所需交互的程度。组织理论研究者将作业互依性看作是技术需求的产物，是作业固有特征；社会心理学研究者则认为是个体在执行作业时的“合作需求”，是一种行为方式特征。Wageman指出尽管作业互依性是工作结构特征，然而作业可以设计为在不同互依性水平上执行；也就是说，界定作业的相关资源与说明限定了互依性水平，进而也会影响团队成员作业执行过程中的交互；作业互依性可以提高工作动机水平，且可以通过团队成员对他人工作的责任感或团队任务完成的酬劳价值来提高团队有效性。

Campion等人研究指出在团队水平上作业互依性与成员评价的团队作业绩效呈正相关。Wageman在互依性与团队有效性的研究中指出，高作业互依性团队具有更强的合作规范、更高的团队过程质量与团队满意度。Wageman和Baker在作业互依性与薪酬互依性对团队绩效影响的研究中指出，作业与薪酬互依性存在显著的交互作用，即在中、高低作业互依性水平上，当薪酬互依性与作业互依性相匹配时，团队具有较高的绩效水平；在低作业互依性水平上，只有具有中高水平的薪酬互依性时，团队才具有较高绩效水平；作业互依性对团队合作行为具有显著影响。Van der Vegt等人在项目团队的研究中发现作业互依性本身对团队有效性没有影响，而在高互依性条件下，如果降低正向结果互依性或提高负向结果互依性则会降低团队有效性；在互依性与团队满意度间关系的研究中指出，团队水平的作业互依性与团队满意度呈正相关，团队内作业互依性差异对成员的情感反应没有显著性影响。Van der Vegt和Janssen在互依性与团队多样化对创新行为的研究中指出，在同质团队中，个体知觉到的作业互依性对创新行为没有显著影响；在异质团队中，高目标互依性条件下，作业互依性对创新行为有显著影响。Allen等人在实验室模拟研究中指出，作业互依性水平的提高会降低高水平帮助行为对团队绩效的正向影响。Rico等人则研究指出，作业互依性与沟通在对团队绩效影响上具有同步互作用，即低作业互依性行业并且异步沟通条件下，或者高作业互依性且成员同步沟通条件下，虚拟团队的绩效水平才最高。

此外，作业互依性描述了团队成员间的关系；影响团队成员间的交互、团队成员间的协调需求以及团队运行中潜在的社会的和心理过程。Rousseau等人总结指出，在互依性水平较低的团队中，团队成员之间不需要进行大量的交互来整合彼此的努力；而在互依性水平较高的团队中，则需要团队成员紧密配合来共同完成作业任务；高水平的作业互依性可提高团队协作行为的效能，进而提高团队绩效水平。然而这方面依然缺乏定量的系统研究。

2.4　作业复杂性

作业复杂性是作业的重要特征之一，其描述了作业输入之间的关系，并且通过其对知识、技能以及个体操作者的资源要求而影响个体绩效。Wood在以个人作业绩效为核心的模型中，将复杂性界定为：要素复杂性(component complexity)，是所需执行动作数量以及所需加工信息线索(cue)的线性函数；协调复杂性(coordinative complexity)，作业输入与作业产出间的实质关系，信息提示、行动、产出间的关系形式及强度以及输入顺序都是协调复杂性的要素；动态复杂性(dynamic complexity)，

在操作过程中个体需要经常适应变化；并通过案例分析表明复杂性变化能够使得成功作业绩效所需的知识、技能、努力需求发生变化，这些需求依赖于三类复杂性，推论指出三类复杂性与绩效间存在曲线线性关系。Campbell综述指出作业复杂性是一种心理体验，作业特征与个体特征间的交互，客观作业特征的函数；至少存在三个领域的研究：信息加工与决策领域、作业与工作设计领域、目标设定领域。Wood等人在元分析的基础上指出，作业复杂性是目标设定(goal setting)与绩效间关系的调节变量，对于简单任务，目标设定的绩效效应最强，对于较为复杂的任务，其效应则降低。vanviifeijken等人总结指出，当作业复杂性处于低水平时，通过不懈努力即可获得理想绩效水平；而当作业复杂性处于高水平时，策略发展则是获取理想绩效的主要机制。

Harvey在综合前人复杂性研究的基础上，将团队作业复杂性(team task complexity)界定为三个基本特征：作业幅度(task scope)、作业结构性(taskstructurability)、作业不确定性(task uncertainty)；作业幅度是指作业的宽度、区间分布，是子作业、产出、所需信息、产出特征、产出竞争目标的函数；作业结构性表示的是子作业间的顺序及关系的界定；作业不确定性是指作业的可预测性或者完成的把握程度。团队协作行为受到作业复杂性的影响，特别是作业幅度与作业结构性，会对团队协作行为效应产生影响。Rousseau等人总结指出，当作业幅度处于高水平时，作业包括几个需要不同胜任力的作业活动，因而在作业完成中需要各种不同的协作行为；而在低水平作业幅度条件下，作业包含的相互联系的子作业很少，仅需要个别协作行为即可完成。Man和Lam总结指出，复杂的作业具有界定模糊不清、高难度、结构化差的特征，因而在作业执行中需要团队成员间更高水平的合作与协作；对于简单作业，成员只需按照标准程序操作，而不需要更多的讨论。Rousseau等人指出，对于高度结构化的作业，团队成员对于何时做什么非常明确，因而此时团队协作行为，尤其是准备与评价阶段的行为对于促进团队绩效几乎没有作用。

综合上述作业特征变量在个体水平、团队水平的相关研究可以看出，作业意义、作业复杂性在个体层面上的研究相对比较多。作业互依性作为团队水平上的一个独立构念，得到了充分的重视，研究内容上中既包括其与结果变量间的关系，又包括其与其他构念间关系对结果变量的交互影响，研究方法上，既包括实验室模拟实验研究，也包括问卷施测的实证性研究；然而在团队水平上，研究者们并没有区分作业互依性的方向性，即主动互依性与被动互依性在个体层面上的不同的效应是否在团队层面也存在。作业自主性无论是在个体水平还是在团队水平都得到一定程度的关注，团队中个体自主性也已经开始引起研究者的关注，且自主性对作业输出存在正向影响；然而根据上文综述可以看出，在团队相关研究中，自主性对协作行为影响方面的研究依然欠缺。此外，作业特征在团队水平的研究中大多仅仅涉及作业特征的某一个要素，而缺乏将作业特征作为一个完整构念来探讨其对团队过程或团队结果变量影响的研究。

3　研究展望

根据前文对作业特征内容以及作业特征在个体、团队水平与其他构念间关系研究的综述，本文认为在将来研究中可重点关注以下几点。

3.1　作业特征在团队水平的测量

作业特征在个体水平上的应用最为广泛的是Hackman和Oldman开发出工作诊断量表(JobDiagnostic Survey,JDS)；在团队水平的研究中研究者一般则将个体水平的项目改写为团队水平的描述，这是因为研究者认为作业特征在个体水平的研究同样适用于团队水平；但迄今为止，尚未有学者对该结论进行任何验证。另外，工作诊断量表尚不包含对作业互依性与复杂性的测量；也就是说，在团队水平上依然缺乏广为接受的作业特征体系。因此，在不同团队类型与作业上，进行作业特征内容与结构的探讨是一项基础性的必要工作。

3.2　作业特征前因作用机制的探讨

作业特征在诸多IPO模型中作业特征是重要输入变量之一，其既可以通过团队过程作用于团队输出，又可以直接作用于团队输出；然而在已有团队水平的研究中，大多仅涉及作业特征中的某一个要素，而缺乏作为一个构念整体的作用机制探讨，这可能会降低其在团队有效性模型中的效应，如自主性作为单独构念与绩效间仅呈现中等程度的相关。另外，尽管Rousseau等人曾在团队协作行为模型的综述中总结指出作业复杂性、互依性、自主性对协作行为有影响，然而在作业特征与协作行为以及团队过程方面的实证性研究依然比较缺乏，这限制了作业特征作用机制在团队水平上的探讨。

3.3　作业特征调节作用机制的探讨

高效能团队的特征篇（2）

分类号 B849:C93

进入20世纪90年代，团队的应用越来越广泛，团队研究也受到重视[1]。工业与组织心理学取代社会心理学成为团队研究重镇，研究焦点从群体对个体的影响转变为对团队绩效及其影响因素的关注[2]。团队构成是影响团队绩效的因素之一，成员人格特征作为团队构成的主要变量受到研究者的关注[3,4]，其中大五人格理论占据主导地位[5]。本文主要讨论团队大五人格特征（下文简称团队人格特征）与团队绩效的关系。

1 个体水平的研究

自大五人格理论提出后，大量研究围绕人格和绩效的关系展开。Barrick和Mount 1991年的元分析发现大五人格对绩效有一定的预测力[5]。其中责任感是个体绩效稳定而有效的预测源，其他4个维度的预测力局限于特定职业群体或绩效指标，或者两者相关系数较小。此后，人格和绩效关系的研究方兴未艾，并且在广度和深度方面都有所拓展。作为阶段性总结，2002年几个综述或者元分析文章揭示，大五人格和工作满意度[6]、动机水平[7]以及领导行为[8]都存在密切关系。之后，Tett和Burnett提出了人格和绩效关系的模型，认为人格特质通过影响个体的工作行为进而影响绩效，而作业特征、个体所属群体和组织的因素是人格特质和工作行为之间，以及工作行为和工作绩效之间的调节变量[9]。此外，不能忽略内部和外部激励等动机因素的影响。国内研究者注意到了大五人格和绩效之间的关系[10]，但研究不多见。

随着团队研究的开展与深入，大五人格与绩效的研究由个体水平上升到团队水平，团队人格特征与团队绩效的关系受到关注。

2 团队水平的研究

Hoffman早在1959年就注意到了团队成员的人格特征（使用Guilford-Zimmerman Temperament Survey测量）与团队绩效的关系[11]。他发现，异质性群体能采用更有创造性的问题解决方案，其问题解决质量优于同质性群体。Bouchard1969年发现，群体讨论时，人格（使用CPI和MBTI测量）和问题解决的绩效存在相关，但个体单独解决问题时，两者相关不高，并且受反馈条件影响[12]。但他们的研究没有引起重视，直到20世纪90年代才重新受到关注。

2.1 人格与团队绩效

Barry和Stewart 1997年掀起了团队水平研究的热潮[13]。概括相关研究，发现有三种基本的研究模式，分别为：直接探讨团队人格特征和团队绩效的关系；探讨控制了其他因素后，团队人格特征对团队绩效的额外预测力；以及考察两者之间调节变量的作用。

Barry和Stewart的研究[13]属于第一种模式。他们考察了责任感和外向性与团队绩效的关系，用得分高（T分数大于55）的成员所占团队人数比例来定义团队人格特征。结果没有发现责任感和团队过程变量以及团队绩效存在显著相关。但是，外向性和团队对任务的专注程度呈线性负相关，即外向的成员越多，团队就越难集中精力于团队任务；两者还存在非线性的U型关系，具体而言，外向成员所占比例中等的团队，其任务专注程度不如低比例或高比例的团队。外向性与团队绩效的关系呈倒U型，即外向成员所占比例中等的团队，其团队绩效高于低比例或高比例的团队。

第二种模式的研究最为多见。Barrick和Stewart等发现，团队平均的能力、外向性和神经质得分与团队生命力(team viability)呈正相关；用得分最低的成员的分值作为团队人格特征，发现外向性和团队生命力成正相关[14]。团队能力、责任感、宜人性、神经质的平均得分与团队绩效呈正相关，责任感、宜人性和外向性的最低得分和团队绩效正相关，责任感得分的方差和团队绩效负相关。此外，团队凝聚力是外向性的平均得分与团队生命力、神经质的平均得分与团队生命力之间的中介变量。Neuman和Wright验证了人格对团队绩效有额外预测力[15]。他们把团队特征定义为得分最低成员的工作技能、认知能力和人格的得分。结果表明，团队的宜人性和人际技能正相关；控制工作技能和一般认知能力的影响后，责任感和宜人性能有效预测团队绩效。LePine发现，控制了认知能力的影响后，团队的人格特征仍能有效预测团队在新环境下的绩效[16]。开放性和成就动机（achievement）与团队绩效呈正相关，而可依赖性（dependency）与团队绩效则呈负相关。团队成员角色转换能力在团队的人格特征和认知能力与团队的适应能力之间起完全中介作用。

LePine 1997的研究表明领导因素是团队人格特征和团队绩效的重要的调节变量之一[17]，这属于第三种模式。他用4个大学生组成临时团队执行团队决策任务，其中1人为领导，其他3人为下属。3名下属根据自己的信息形成判断，然后向领导提出建议，领导综合考虑下属以及自己掌握的信息作决策。研究分别测量领导和下属的认知能力和责任感，以下属中最低得分者的分值作为团队特征，记录决策正确率。以认知能力和责任感为自变量，使用层次回归分析法分别建立回归方程；下属变量、领导变量和交互作用依次进入回归方程。结果发现，所有主效应均不显著，但交互作用效应均显著。具体而言，当领导的能力或者责任感很低时，下属的表现不影响决策正确率；而当领导的能力或责任感很高时，下属的能力或责任感越高，团队决策的正确率越高。Mohammed和Angell发现团队作业的性质是另一个重要的调节变量[18]。将参加某课程的大学生分配到某一固定团队里，共同完成数个口头报告和书面报告作为课程作业。口头报告是社交定向（socially oriented），而书面报告为认知定向（cognitively oriented）。分别计算成员人格特质得分的均值和方差作为团队人格特征的两种指标。结果表明，人格和不同作业的绩效的关系不一致。对于认知定向的书面报告而言，责任感的均值和绩效呈正相关，外向性的均值呈负相关。但发现，宜人性的方差和均值、神经质的方差和口头报告的绩效呈负相关，而外向性的方差和口头报告绩效呈正相关。

2.2 人格与关系绩效

近年来，人们认识到关系绩效(contextual performance)也是绩效的重要组成部分[19]。关系绩效是指心理和社会关系的人际和意志行动，包括自愿从事职责之外的作业活动，帮助他人，愿与他人合作，具有奉献精神等[19]。研究发现人格和关系绩效关系密切[20]。团队水平的研究也发现，团队人格特征和团队内的关系绩效有关系。

LePine认为团队人格特征和团队的关系绩效可能存在关系[17]。他对团队沟通进行定性分析，结果发现：（1）比较成员能力最低和成员责任感最低各自3个团队的沟通过程，发现前者克服不便进行沟通的数量是后者的一倍；（2）队友对低能力者的需求的关注比对低责任感者的关注多一半。作者试图用维纳(B. Weiner)的归因理论来解释，认为责任感是可控的，成员对于责任感低的队友的态度是不满和生气，因而对其提供帮助的可能性小；而能力是不可控的，尽量给能力较低的队友提供帮助。基于维纳的三度归因理论，LePine在2001年提出了团队成员对低绩效者的反应模型[21]，并在2003年扩展并实证检验该模型[22]，结果发现：低绩效者的特征，如能力，动机水平和遵从性会影响到队友对他的归因（可控性和稳定性），进而影响到队友对他的认知、情感和行为反应（弥补，培训，激励或拒绝）。队友的人格特征直接影响其对低绩效者的行为反应。

后援(back up)行为被认为是关系绩效的一种表现[19]。Porter和Hollenbeck等人直接证明了团队人格特征和团队内的后援行为的关系[23]。他们发现，后援需求合理性越高，队友间的后援行为越多。研究还发现后援行为的接受者和提供者的人格特征与需求合理性存在交互作用。当接受者的责任心高时，需求合理性高的团队的后援行为多于合理性低的团队；与此相反，若接受者的责任心低，需求合理高的团队，其后援行为反而比合理性低的团队少。接受者的外向性得分高低也有影响，接受者较为外向时，高的需求合理性导致更多的后援行为；但接受者较内向时，合理性和后援行为的多少没有关系。提供者的神经质得分也有类似影响，当提供者的神经质得分较高（也即情绪稳定性好），高的合理性导致较多的后援行为，但若提供者的神经质得分低（也即情绪稳定性差），合理性高低对后援行为没有影响。此外，提供者的责任心越强，其提供的后援行为越多。

3 团队人格特征的整合方法

研究水平从个体扩展到团队，需解决的核心问题之一是如何将个体特质表现整合为团队特征。Barrick等首次系统论述了团队特征的整合方法及其依据[14]。他认为，常用的整合方法有三种，其操作方法和隐含假设各不相同。第一种是均值法，用所有成员特质表现的均值作为团队特征。隐含的假设是，每一个成员都会同等重要地影响团队运作，团队总体上的特质表现越强烈，团队绩效越高（或越低）。该方法含义明确，操作简单，但有时总体不等于部分之和，简单相加可能会掩盖某些重要信息。第二种为方差法，将团队特征定义为所有成员特质表现的方差。其隐含假设为，团队特质的范围越广，团队运作越好（或越差）。和均值法一样，也假定每一个成员同等重要地影响团队运作。这种方法常常用于研究团队的同质或异质性对团队的影响。第三种是极值法，分最优表现和最差表现两种形式。前者把表现最优的成员的特质表现当作团队特征，后者则采用表现最差的成员的特质得分。这种方法假定，团队中某一个体的表现对团队运作起决定作用，团队的表现等同于最优或最差成员的表现。

上述三种整合方法还有若干变式。团队成员对团队资源的支配能力会制约他对团队的影响程度 [24]。有些成员，比如团队正式领导或者是团队的“舆论领袖”，对团队资源的支配能力高于其他成员，所以他们的表现对团队的影响较其他成员大。LePine等发现团队领导与成员对团队绩效的影响不一样[17]。Lim发展了均值法的一种变式，适用于有层级关系的团队[24]。他采用社交网络法确定每个成员影响指数的大小，根据该指数求取成员人格特质的加权平均数作为团队特征。结果表明，应用这种方法操作的团队人格特征对团队绩效的预测力强于均值法和最高得分法。方差法的变式是比例法，即计算拥有某种特质的成员人数所占的百分比。Barry和Stewart用特质得分的T分数大于55的成员所占团队人数比例来定义团队人格特征，即属于这种方法[13]。

团队作业特征是选取整合方法的主要依据[14]。Steiner将团队作业分成四种类型[25]：（1）可加性作业（additional task），可以将团队所有资源累加起来以完成作业；（2）互补性作业（compensatory task），团队不同资源相互弥补；（3）连续性作业(conjunctive task)，要求团队每一个成员都必须达到最低的绩效标准；（4）间断性作业(disjunctive task)，某位成员表现突出，团队任务即可完成。Barrick等人认为，整合方法和作业类型一一对应[14]。均值法适用于可加性作业，因为无论来自哪个成员的何种资源输入，都对团队完成任务有所帮助。互补性作业得益于成员为团队输入的资源的丰富性，因而方差法是恰当的。连续性作业要求每个成员都达到最低的绩效标准，因而成员最低得分的高低制约了团队运作，应该采用最差表现法。与此类似，间断性作业只要求某位成员表现足够好，因而最优表现法最为适宜。

在选取整合方法时，笔者建议进一步关注作业特征和拟考察的特质的交互作用。LePine等发现，分析团队责任感和团队决策有效性的关系时，分别用最差表现法、均值法和最佳表现法整合得到的结果不一致[17]。用最差表现法整合的责任感影响团队决策，而其他两种方法的整合结果则无显著相关。但是三种方法整合的团队认知能力都能有效预测团队决策质量。这说明同一种团队作业对不同特质而言，其性质不一样。在该研究中，某个成员的能力不足可以由队友加以弥补，体现出可加性的特点，用均值法整合；而责任心的低下却不能由他人弥补，体现了连续性作业的特征，应该用最差表现法整合。

4 小结

团队人格特征和团队绩效的关系已经得到重视。上述众多研究发现，团队人格特征和团队绩效的多种测量指标关系密切。笔者预见，团队人格特征和团队绩效研究仍会是热点。研究者需要从既往研究中发现存在的问题，并在未来研究中加以改进，而每一处改进都可能是研究的突破。

第一，谨慎选择整合方法。整合方法的选取是研究的起步也是关键，团队作业的性质不同、同样的作业相对于不同的人格维度，都有可能要求不同的整合方法。如果团队成员有上下层次关系时，还应考虑核心成员和普通成员的区别。

第二，尽管研究表明团队人格特征对团队的作业绩效和关系绩效都会产生影响，但这些研究相互独立，不能回答团队人格特征对两种绩效有何影响以及影响程度有何不同。今后应该在一个研究中同时加以考察。

第三，纳入更多相关变量。现有研究大多集中于人格和能力，要么探讨人格在能力之后是否仍然对绩效有额外的预测力，要么证明人格和能力对于绩效的不同影响。虽然已经注意到了团队过程的中介作用以及团队作业性质的调节作用，但还可以有所扩展。可以进一步关注领导行为的作用[26]，以及团队人格特征和共享心智模型的关系[27]。

第四，现有研究只考察团队的静态特点，没有反映出群体动力学因素的作用。现行研究模式是通过一定方法将个体的特质表现整合为团队水平的变量。这种研究模式只反映团队成员当前特质表现及其组合形式，从严格意义上说，没有真正上升到考察团队水平的表现，所以实质上没有超越个体水平的研究。团队成员通过互动，可能会涌现出个体所没有的一些群体特征。笔者认为，对这种群体现象的考察可能更能反映团队特征。群体情感倾向（group affective tone）的研究抓住了群体成员共同或一致的情感倾向性表现这一群体现象，关注点为经过成员互动后形成的群体层面的情感反应，值得研究者关注[28,29]。共享心智模型作为团队互动的结果，也应该得到更多关注[27]。

参考文献

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Five-factor Model of Personality and Performance:

Review of Team-Level Research

Bai Xinwen†‡, Wang Erping†, Li Yongjuan†

（†Institute of Psychology, Chinese Academy of Sciences, Beijing 100101）

高效能团队的特征篇（3）

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。WWW.133229.Com

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

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高效能团队的特征篇（4）

高管团队是一个组织内最核心的群体,能否吸引并留住优秀的高管人员是一个组织成功的关键。影响高管团队成员变更的因素很多,有高管团队本身的构成特征、组织绩效、环境因素及组织生态位等。自从汉姆布瑞克和梅森提出高阶团队理论后,越来越多的学者把焦点放在了研究高管团队构成特征与高管团队成员变更两者之间的关系上。本文首先介绍高管团队构成特征影响高管成员变革的三个理论模型及其内在关系,其次总结该领域的主要研究,最后提炼这些研究所蕴含的核心思想。

一、高管团队构成特征影响高管成员变革的理论模型

(一)高阶团队理论

高阶团队理论由汉姆布瑞克和梅森提出,该理论认为高管团队成员背景特征能够用来预测组织战略选择、组织绩效水平以及高管团队成员变更等组织产出,并且高管团队特征比CEO个人特征预测能力更强。该理论分析框架如图1所示:

高阶团队理论的基本逻辑是:组织内外部环境因素影响高管团队构成,高管团队构成特征影响组织战略选择,最后战略选择影响组织绩效和高管团队成员变更。其隐含一个基本假设,即高管团队不可观察的心理因素如认知和价值观可通过可观察的人口统计学特征来衡量,具有相似人口统计学特征的高管成员心理认知和价值观也基本相似。

(二)吸引-选择-磨合理论(ASA)

该模型是由施奈德最先提出的研究组织人员动态的一个分析模型。ASA模型焦点在群体成员的个性特征,一个群体为了使自己能同其他群体区分开来,会根据个体特性来对群体成员进行筛选,从而形成该群体特有的统一特性。群体为保持其特有的特性,会吸引那些与其具有相似特性成员,设法保住这些成员,并对这些成员个性进行磨合,从而形成统一的组织特性。这是一个双向选择的过程,一方面群体吸引那些与其有相似特性的人员,另一方面个体也会选择那些适合其个性特征的群体。ASA模型存在这样的一个周期,首先具有不同个性的个体被与其具有相同或相似特性的群体吸引,其次该群体组织通过正式或非正式途径选择那些能适应组织特性的个体,最后组织再对个体特性进一步磨合。ASA模型要说明的是组织如何吸纳同质化的成员而剔除异质化的成员,这种动态演化的结果是组织成员趋同化发展。韦斯特法尔和扎亚茨对该理论提出了三点解释:一是共性更增强个体间的吸引力,即同性相吸原则;二是群体成员资格会给个体带来自信和自我认同感;三是组织招聘与其已有成员相似的个体是为了满足其成员降低工作环境不确定性的心理需求。该理论对高管团队成员构成同质化做出了很好的解释。

(三)资源依赖理论

菲佛和萨兰基克的资源依赖理论属于组织理论的重要理论流派。组织最重要的生存目标就是从环境中获取其生存所需要的资源。组织生存需要资源,这些资源组织本身无法提供,因而必须从其所处环境中获取,这就导致组织对环境的依赖。一方面组织必须依赖资源,另一方面组织又必须尽量降低对资源的依赖,以降低不确定性。在降低对环境资源的依赖过程中,最重要的一点就是要设法提高组织对资源的获取能力,高管团队作为组织日常经营管理的最高管理机构,其构成特征决定了组织获取资源的能力。同质性高的高管团队具有较高获取相似资源的能力,在稳定的环境中比较有利;异质性团队则有利于冲破组织惯性,提高组织对差异性资源的获取能力,更适合动荡的环境。

(四)三个理论之间的关系分析

高阶团队理论是研究高管团队构成特性的最核心的理论。但高阶团队理论研究高管团队更多的是依赖高管团队自身的特性,而没有对于环境因素给与足够的重视。ASA理论和资源依赖理论对该理论做了补充,即高阶团队理论只告诉人们具有某种特征的高管团队会如何发展,却没有解释其为何会如此发展,而ASA和资源依赖理论则正好弥补了这个缺陷。ASA理论从社会学的角度对高管团队构成同质化趋势做出合理解释,但却无法解释高管团队发展异质化现象。资源依赖对环境因素给与足够的重视,对高管团队异质化发展具有很好的解释力,但对高管团队自身的特征重视程度却不够。因此上述三个理论具有各自的解释力同时也存在相应的局限,三者相互补充,构成一个整体。

二、高管团队构成特征对高管变更的影响的实证研究

(一)无调节变量的实证研究

杰克逊和库珀运用施奈德的ASA理论和菲佛组织人口统计学模型分析了高层管理团队个体差异和团队异质性对高层管理者更换的影响,实证研究结果是年龄和任期因素对团队成员更换有非常显著的影响,但教育和职业背景影响则不明显。个体层面上,高层管理团队成员中同其他成员在年龄和任期上有很大的差异的个体更容易离职;团队层面上,成员构成年龄和任期差异越大的团队成员变更比率越高。

大量高层管理团队差异对团队成员变更的影响的研究,都假设两者之间存在线性关系,差异越大,离职率越高。部分学者对这种假设提出了质疑,认为两者之间的关系不应该是简单的单调关系。菲佛和赖利认为,高层管理团队成员(年龄和任期)异质性越大,越会导致冲突,结果会造成更多的成员离职,相反如果团队成员越相似,则使得他们对有限的晋升机会的竞争越激烈,结果同样会导致更多的离职发生,因而团队差异同离职之间的关系应该是非线性的U型关系。亚历山大等人(1992)也曾对高层管理团队构成异质性和团队离职之间的线性关系提出了质疑,试图验证两者之间的非线性关系,但其非线性关系同菲佛和赖利(1984)正好相反。亚历山大等人认为在高层管理团队构成差异很大或很小的组织中,高层管理者离职率较低,而在那些差异居中的组织中,团队成员离职的可能性最高,两者之间存在倒U型关系。

(二)有调节变量的实证研究

由于高管团队构成特征对高管变更的影响,在实证研究中学者们并未得出一致的结论,同时学者们意识到两者关系可能受其他因素影响。因此后来的研究当中很多学者引入了组织绩效、文化、环境、生态位等调节变量,试图更准确地分析高管团队构成特征对高管变更的影响。

1、组织绩效的调节作用。组织绩效是高管团队研究中非常重要的一个变量,其可直接影响高管团队成员变更,组织绩效变差会带来较多的高管成员变更,这点在学术界已经达成共识。同时组织绩效又可在高管团队构成特征和高管团队成员变更两者之间起调节作用。未考虑组织绩效的情况下,高管团队构成差异度和高管团队成员变更之间是简单的线性关系,差异化越大的高管团队成员变更越频繁,同团队其他成员差异度越高的成员越容易离职,高管团队在动态发展过程中将同质化。然而引入组织绩效,这一过程将会发生很大变化。布恩等(2003)研究发现,一般情况下,高管团队构成将呈现趋同化,但当组织出现组织绩效降低,环境动荡性增强以及组织面临更为激烈的竞争时,高管团队趋同化趋势将被打断,转而出现异质化现象。即当组织出现绩效下降等现象时,同质化越高的高管团队成员变更现象越频繁,组织倾向于招聘一些差异度较高的成员进入高管团队。

2、文化因素的调节作用。高层管理团队的研究多数都集中在美国,所采用的数据都是美国公司。部分学者试图运用其他国家的企业数据来分析高层管理团队,以摆脱这种局限。威尔斯玛和伯德(1993)运用日本企业数据,研究了高管团队构成差异对团队成员变更的影响,分析受不同文化背景调节后这种影响有何差异。其研究结果同前人对美国本土的有很大的差异,实证结果显示在日本年龄差异对管理层离职率的影响不显著,原因可能跟日本终身雇佣制有关,而组织绩效同高管离职之间的关系发生了逆转,组织绩效越差,高层管理团队离职率反而更低。

3、环境因素的调节作用。单从高管团队构成特征来预测高管成员变更或许并不准确,因为同质性或异质性程度高并不必然会导致高管团队成员变更。具有某种构成特征的高管团队成员变更比率是否会高于其他构成特征的高管团队,会受组织环境的影响。因此很多学者在研究高管变更的时候都引入了环境这一情景变量。奥霍姆和门格琦研究了环境动荡与否对高管团队绩效的影响,在动荡性较高的环境中,组织高管团队很难取得战略导向的高绩效,稳定的环境才有利于组织高管团队提升基于战略的绩效。不同环境对组织高管团队规模有不同要求,进而会带来高管团队成员构成的变更。环境特性除了对高管团队规模有要求以外,同时还会对高管团队构成特性提出不同要求。凯克认为具有不同构成特性的高管团队在不同的环境中会有不同的绩效表现。动荡的环境中,任期差异性较高以及平均任期较短的高管团队会较好的绩效表现,而在稳定环境中则是任期差异小平均任期长的高管团队绩效较好。威尔斯玛和贝特(1997)认为高管团队成员变更是组织适应环境的表现,这点同资源依赖理论一致。他们把环境特性细分为多维性、不稳定性和复杂性,这些环境特性会通过影响组织绩效、战略决策变化和高管团队构成特性来影响高管团队的变更。研究结果是多维、动荡、复杂的环境要求组织构建差异性较大的高管团队。

4、生态位的调节作用。麦克弗森等(1995)在研究志愿者协会成员流动时就是以组织成员作为组织生态位进行研究。他们以组织成员构成特征作为组织生态位空间的衡量指标,分析不同志愿者协会对成员的竞争,该研究认为不同组织内具有相同构成特征成员是组织竞争的重点人群,不同志愿者协会对这类成员的争夺非常激烈,另外处于生态位空间边缘的人员流动性也比中心人员高。该研究巧妙地把高管团队构成特征同组织生态位结合了起来。

三、总结

高管团队动态演化过程中受两种力量的影响,其构成特征朝两个方向发展。一种是同质化力量,高管团队作为一个独特的群体,需要不断强化其群体特性,以提高其可识别性,在这种力量作用下,高管团队成员构成将朝着同质化方向演化。另一种是异质化力量,任何组织都处于特定的环境当中,组织生存与发展必须不断与其所处环境进行互动,当组织环境对组织高管团队提出异质化要求时,如环境变得更为动荡,竞争更为激烈或组织绩效变差,为适应这种变化的需求,高管团队成员构成必须朝着异质化方向发展。当高管团队构成特征不能满足组织发展要求时,就会导致的高管成员更换。结合组织环境或组织绩效与高管团队构成特征,我们可以把把对高管变更的研究分为四种状态:一是当稳定的环境与差异小的高管团队相结合时,两者匹配度高,高管团队将朝向同质化方向稳定发展,高管变更比率较小;二是动荡的环境与差异大的高管团队结合时,两者匹配度高,高管团队将朝着异质化方向发展,高管变更的比率相对较小;三是动荡环境与差异度小的高管团队相结合时,两者匹配度低,高管成员变更率大,且相似度越高的高管成员越容易被更换;四是当稳定的环境与差异大的高管团队结合时,两者不匹配,高管成员变更率较大,且差异化越大的成员越容易被更换。

现实中同质化和异质化作用同时存在,所以组织高管团队不会朝向极端的同质化或异质化方向发展。同质化和异质化过程自身便存在制约其极化发展的因素。同质化获得决策效率的同时导致组织惰性,异质化团队提高适应性的同时会造成组织冲突过多,因而两过程本身就存在反向作用的力量。组织变更高管团队成员需支付变更成本,因此现实当中的组织都会保持高管团队适当的差异性与同质性,以保持高管团队稳定的同时增强高管团队应付不同情况的能力。高管团队构成特征是同质化力量和异质化力量中和的结果,在两种力量达到均衡时的高管团队才具有最大的稳定性。

参考文献:

1、Hambrick,Mason.Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].The Academy of Management Review,1984(2).

2、Boone, Olffen,Witteloostuijn and

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8、Wiersema,anizational Demography in Japanese Firms:Group Heterogeneity,Individual Dissimilarity,and Top Management Team Turnover[J].The Academy of Management Journal,1993(5).

高效能团队的特征篇（5）

1.团队异质性的相关研究

1.1 异质性的概念

团队异质性，也称团队多元化或团队成员构成的多样性，不同学者给出了不同的定义。smolinski（1994）认为异质性是在同一个组织社会系统中，代表着团队中不同特征的人。cox （2001）将异质性定义为在确定的就业或市场环境下，聚集在一起的人们在社会地位和文化背景上的差异。mcgrath，berdahl，arrow（1995）则将团队异质性定义为团队成员在人口统计变量上有所不同的一种特征。blau（1997）定义异质性为某一群体在人口统计属性上的分散程度。

我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。

综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。

1.2 异质性的分类

（1）异质性的二元论

jackson（1995），tsui（1992）将团队异质性分为任务相关的异质性和关系取向的异质性。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响；任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能的概念能力相关的特质，如工作年限、教育背景等。milliken，martins（1996）将异质性分为表层特质异质性和深层特质异质性两个大类。表层特质包括种族、年龄、性别等，而深层特质异质性包括个性特征、态度和价值观等方面的差异。maznevski（1994）将团队成员构成的多样性分成两大构面：一是相关角色的异质性，包括职业背景、在组织中的职务、专业知识与技能以及家庭角色等；另一大类则是内在固有特性的多元化，包括年龄、性别、国籍、文化价值、信息处理方式、人格特质等。maznevski进一步指出，相关角色多元化与内在多元化之间通常是有相关性的。年龄、人格特质及信息处理方式相似的人，通常会选择类似的职业或在组织中向相似的职务发展。pelled（1996）根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，这些更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。

在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。

（2）异质性的三元论

jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。

（3）异质性的多元论

morgan（1992）将团队多样性分为四类：人口统计特征的多样性，如性别、年龄等；个性特征多样性；认知能力特征多样性和领导经验特征多样性。jehn，northcraft，neale（1999）；mcgrath，arrow，berdahl（2000）提出了多因素的异质性分类。mannix，neale （2005）将众多子分类考虑进来，并归纳为：社会类别异质性、知识和技能异质性、价值观异质性、个性特征异质性、组织地位异质性、社交和网络关系异质性等。张平认为团队异质性包括多个维度，例如，年龄、团队任期、教育水平和专业、职业经验、文化、性别、国籍等。

综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。

2.异质性对团队绩效影响的相关研究

多数学者基于由mcgrath提出的“输入-过程-产出（i-p-o）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。

2.1 直接影响

在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。

（1）正面作用

信息和决策理论认为团队构成的差异会给团队绩效产生直接影响，从而提高团队掌握的技能、能力、信息和知识。异质性不仅可以为团队提供资源储备，还能够使团队成员在知识、技能以及能力上互补。donnellon（1993）认为异质性团队会比同质性团队提出更多的解决问题的方案，团队成员拥有不同的个性和阅历，因而能够接触到更多的组织环境和顾客群。jackson，may，whitney（1995）认为团队成员异质性与团队的创造性和决策有效性呈正相关。milliken，martins（1996）认为团队成员由于知识、能力、专业背景等的差异化，会产生更多不同的新颖观点，从而提高团队绩效。hambrick，cho，chen（1996）认为团队成员所拥有的认知资源的多元化，能通过提高团队的创新能力和决策质量来对团队绩效产生积极作用。国内学者刘惠琴通过对中国高校86个学科团队660名教师进行问卷调查，最终得出团队异质性与团队绩效之间存在正相关关系。

（2）负面作用

然而一些学者持反对意见。他们认为成员间的差异会影响团队过程的顺利实现，使成员之间产生分歧和冲突，影响凝聚力并阻碍沟通，最终对团队绩效产生负面影响。jackson等（1991）认为异质性会带来有较低的工作满意度及较高的离职率。johnson，will（1995）、donnellon（1996）团队异质性对团队绩效有负面效应，如增加了成本、提高了团队成员的压力感、降低了团队的凝聚力。milliken，bartel，kurtzberg（2003）的研究发现，异质性会减少成员间的接触、有效沟通和相互依赖程度，并增加冲突和提高成员离职倾向，从而对团队过程和绩效产生消极影。国内学者甘振守研究了团队价值观多样性、信息多样性、社会类别多样性对团队过程和绩效的影响作用机理，认为团队多样性会阻碍沟通，并增加团队冲突，对团队的绩效也起着消极的影响。

综上所述，异质性对团队绩效的影响尚未有准确的定论，异质性并不是对团队绩效直接造成影响这么简单，而是通过中介变量的产生和其他调节因素对团队绩效造成影响。因此在研究二者关系时应该明确异质性维度，考虑团队背景和环境、任务特征以及领导行为等因素的影响。

2.2 间接影响

团队构成异质性主要通过团队过程的中介作用对团队绩效产生影响。团队过程主要包括三个维度：社会整合、沟通和冲突。其他学者也提出一些过程变量，如凝聚力、组织公民行为等，但学者们主要研究团队过程的这三方面在团队异质性和团队绩效间的中介作用机理。

团队成员个体之间具备的差异是形成冲突的必要条件。早期的研究多关注表层异质性特征，主要由一些人口统计学特征构成，如年龄、种族、任职时间等（wall，callister，1995；pelled，eisenhardt，xin，1999）。随着团队研究的深入，对团队异质性进行进一步深化，应探索诸如态度、价值观的等深层异质性对于冲突的影响。早期研究认为冲突对团队存在绝对的负面影响，而随着对团队内冲突认识的深化，它的作用机理还需要进一步检验。一般来说，任务冲突能促进有效的团队运作，而关系冲突则更多地表现出对团队正常运作的阻碍作用。在garcia-prieto，bellard，schneider（2003）及jehn，northcraft，neale（1999）的研究中，都认为团队团成员构成多元化主要通过内部冲突的互动过程间接地对团队绩效产生影响。

由此可见，团队内冲突已成为团队异质性和团队绩效之间关键的中间变量，然而在考察异质性与团队绩效的之间的过程变量时，除了团队内部冲突外，学者们还探讨了社会整合、沟通、凝聚力等因素的作用。

2.3 调节效应

simons，pelled，smith（1999）指出在未来的研究中应考虑调节变量在团队异质性和团队绩效间的重要作用。在特定情境下研究两者关系，所得出的结论更具说服力和准确性。在以往的研究中，学者们主要运用的调节变量包括任务特征、时间、领导者态度和行为以及自我监控等。

（1）任务特征

任务特征包括任务复杂程度和任务互依程度。当团队面对复杂的任务，需要寻找更多的解决方案来提高问题解决的可能性，或者需要完成创造性工作时，团队必须掌握更多的知识、技能和能力，因此异质性团队能够更有利于团队绩效的提高；如果团队需要完成的是结构化任务或者单纯为了到达高效率时，团队构成异质性将对团队绩效的提高产生负面影响。

任务互依程度是指团队成员在何种程度上借助于团队其他成员的力量才能完成任务。wageman，baker（1997）认为高任务互依度可以促使成员互动，增加成员间的合作、交流以及相互信任，从而提高团队绩效。而也有学者（ancona，caldwell，1992；jehn，1999；schmidt，kochan；1972）认为任务互依性容易引发团队内冲突的产生，因为异质性团队中会存在不同的态度、价值观和解决问题的方式，尤其是在目标不一致的情况下，就容易出现冲突，并导致任务不能顺利完成。

（2）时间

时间的因素也是重要的调节变量，长期合作的团队和新组成的团队的相互作用过程不同，团队所处的发展阶段不同，异质性对于团队绩效的作用效果会不同。chatman，flynn（2001）认为人口统计学多样化的团队会由于成员长期接触而增加成员间的合作。harrison（2002）和他的同事在商业研究生和本科生项目团队的样本中，发现团队合作的时间削弱了表层异质性的影响，同时增强了深层异质性的影响。

（3）领导者的态度和行为

近期一些研究将领导者的态度和行为纳入了异质性与团队绩效关系的模型中。wieland发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革性领导能让更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度以及变革型领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围。

（4）目标设定

pritchard，jones（1988）认为目标设定的强度是绩效达成的重要的决定性因素。研究表明拥有挑战性目标的团队比没有制定详尽目标的团队具有更高的绩效。尽管目前尚未研究目标设定在团队异质性与团队绩效间的调节作用，但是这一重要理念已经纳入团队绩效研究的模型中，并值得我们进一步探讨。

3.目前研究不足和研究趋势

目前国内外学者对于异质性对团队绩效的影响做出了理论分析和实证分析，但是对于异质性对于团队绩效的作用机理尚未得出一致的结论，已有学者在团队异质性和团队绩效之间引入团队过程变量作为中间变量，试图打开团队异质性和团队绩效之间的“黑箱”，然而研究仍存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和发展。

3.1 目前研究存在的不足

高效能团队的特征篇（6）

绩效是团队有效性的构成要素，因此研究影响发电企业团队有效性的因素及其之间的影响路径来提高发电企业的绩效，对我国的发电企业来说有着重要的经济意义和现实意义。

二、发电企业团队有效性的分析框架

发电企业团队不同于其他类别企业的团队，发电企业团队的人员结构复杂、各团队成员受教育程度不同、工作熟练程度不一，是一支专业综合技术要求极高的团队，因此在对其团队有效性进行研究时，要根据发电企业的特点建立相应的团队有效性模型原型。

测量团队有效性因素的模型有多种，Hackman、Campion、Gladstein、Sundstrom和Mclntyre、Cohen和Bailey等人均提出过不同维度的团队有效性模型，其中影响较大的两个团队有效性模型分别是Campion模型与Cohen和Bailey的“启发式”模型。与Campion模型相比，“启发式”模型考虑的更为全面，是一个比较理想的模型，本文将结合我国发电企业的特点，在“启发式”模型的基础上提出发电企业团队有效性的框架。

在“启发式”模型中，输入过程包括任务设计、团队构成、组织环境和环境因素，实证研究表明任务设计、团队构成以及组织环境是输入过程中影响团队有效性的关键因素。由于我国发电企业的环境相对稳定，本文将以任务设计、团队构成、组织环境作为输入变量，其中任务设计包括自主性和相互依赖性；团队构成包括团队的规模、持续期；组织环境包括报酬、组织的培训机制和监管。

团队过程是团队成员为完成任务而发生的一系列行为，“启发式”模型将团队过程分为内外部过程和团队心理特征。本文将团队过程分为内外部过程和团队心理特征，其中内外部过程是完成团队工作过程中直接与任务相关的互动过程,包括沟通、冲突、协调等；团队心理特征包括情绪、团队内聚力等。团队的输出结果即团队有效性，在“启发式”模型中，团队有效性通过绩效、态度、行为三个方面评价，本文将从绩效和态度两个方面对发电企业的团队有效性进行评价，其中绩效包括完成任务情况，态度包括成员满意度、管理层满意度。

发电企业团队有效性分析框架，如图1所示。

三、发电企业团队有效性模型

本文将依据发电企业团队有效性的内涵，对输入因素与过程因素、过程因素之间、过程因素与输出因素、输出因素之间的作用关系进行讨论，并根据相关研究成果提出研究假设，从理论的角度探讨性地建立发电企业团队有效性模型。

1.输入因素与过程因素关系

任务设计与内外部过程和团队心理特征的关系。Brannick认为与输出变量相比,团队过程对任务设计更为敏感，即任务设计可以对团队过程产生实际的作用，从而影响团队效能。良好的任务设计可以提高成员的参与度，增强团队成员的责任感并调动积极性，从而促进发电企业团队成员之间的沟通与协调，提升团队内聚力。因此，本文提出以下假设。

H1a：任务设计对内外部过程有显著正向作用。

H1b：任务设计对团队心理特征有显著正向作用。

团队构成与内外部过程和团队心理特征的关系。本文中，团队构成的测量指标有团队规模和团队的持续期。一般来说，团队的规模越大，成员之间的沟通障碍就越大，团队的凝聚力就越低，团队成员间互动的机会和可能性越小，从而难以形成凝聚力。因此，本文提出以下假设。

H2a：团队构成对内外部过程有显著负向作用。

H2b：团队构成对团队心理特征有显著负向作用。

组织环境与内外部过程和团队心理特征的关系。Cohen认为组织环境(如培训、报酬、资源等)通过影响团队过程进而影响团队有效性。此外，对团队成员的培训可以提升团队成员之间的人际关系，增强团队内聚力，并使成员进行有效沟通。因此，本文提出以下假设。

H3a：组织环境对内外部过程有显著正向作用。

H3b：组织环境对团队心理特征有显著正向作用。

2.过程因素之间

内外部过程与团队心理特征的关系。早期高水平的沟通有助于增进团队成员之间的信任和团队的凝聚力，而良好的团队内聚力会减少团队成员的沟通障碍，从而加强团队合作。本文中，内外部过程主要指团队之间的沟通与协调，团队心理特征指团队成员的情绪和团队内聚力，基于此，本文提出以下假设。

H4a：内外部过程对团队心理特征有显著正向作用。

H4b：团队心理特征对内外部过程有显著正向作用。

3.过程因素与输出因素

内外部过程与绩效、态度的关系。Lurey和Raisinghani的研究表明，团队的过程与团队的绩效、团队成员的态度之间有较强的相关性，成功的团队依靠成员间有效互动，当沟通的质与量提升时，有助于互动的绩效增强，进而促使团队整体效能的提升。因此，本文提出以下假设。

H5a：内外部过程对绩效有显著正向作用。

H5b：内外部过程对态度有显著正向作用。

团队心理特征与绩效、态度的关系。实证研究表明团队内聚力、团队中的人际关系对团队有效性有着重要影响，且在团队初期这种影响更加明显。此外，IIngen认为团队活动过程中涌现出来的团队层面的认知或情感状态会显著影响团队绩效，Johansson和Dittrich认为团队内聚力是提高团队绩效和满意度的关键因素。因此，本文提出以下假设。

H6a：团队心理特征对绩效有显著正向作用。

H6b：团队心理特征对态度有显著正向作用。

4.输出因素之间

绩效与态度的关系。目前，关于发电企业团队有效性的研究少之又少，但对其他企业团队有效性的研究表明，当团队的绩效产出强时，团队的满意度也比较高。员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。因此，本文提出以下假设。

H7a：绩效对态度有显著正向作用。

H7b：态度对绩效有显著正向作用。

高效能团队的特征篇（7）

中图分类号：F27292 文献标识码：A

收稿日期：2013-10-17

作者简介：荣鹏飞（1979-），男，安徽蚌埠人，上海理工大学管理学院博士研究生，研究方向：人力资源管理；葛玉辉（1964-），男，安徽砀山人，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：人力资源管理、劳动经济学。

基金项目：国家社科基金项目，项目编号：11BGL014；国家软科学研究计划项目，项目编号：2013GXQ4D165；上海市一流学科建设项目，项目编号：S1205YLXK；上海市研究生创新基金项目，项目编号：JWCXSL1201。

一、引言

随着信息技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，现代企业正面临着复杂多变的内外部经营环境。特别是在全球金融危机背景下，企业更面临着前所未有的严峻形势[1]。在如此不确定的经营环境下，作为企业的高层决策主体，高管团队（Top Management Team，TMT）怎样调适、更新或重构运行机制，以不断适应环境变化的迫切需要，引领企业健康、快速地向前发展，成为学术界和企业界亟待解决的重大问题。

高管团队是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点[2]，高管团队担负着在复杂多变的内外部经营环境中审时度势、不断制定和执行企业的战略决策、推动企业可持续发展的重要使命。学界对于高管团队的研究，从最初通过高管团队成员的人口统计学特征，近似表达高管团队的认知和社会心理过程，到直接从团队过程（如沟通、协调）的视角出发，研究其对决策行为的影响，经历了一个曲折、复杂的过程[3]。高管团队的研究者认为收集人口统计学数据而不是认知数据，是因为心理过程比较难以考察和衡量[4]，而研究高管们的职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口统计学特征变量与战略决策的制定和组织绩效的关系更容易获取相关数据[3]。对高管团队人口统计学特征的研究结果，表明高管团队的人口统计学特征对组织革新、战略、领导者的更替以及组织绩效均具有重要的影响[5]。但结果并不稳定，高管团队的人口统计学特征有时对企业绩效产生正向影响，有时却是负向影响或者无影响[6]。

为了获得更加稳定的结论，学者们将研究的焦点对准高管团队的内部运作过程及其情境调节变量，试图通过研究沟通、冲突等团队过程变量，揭示高管团队和组织绩效间的作用黑箱。例如Hambrick（1994）最早引入“行为整合”的概念来描述高管团队成员参与共同的和集体互动的程度[7]；姚振华和孙海法（2011）研究了高管团队的组成特征、沟通频率与组织绩效间的关系后发现，高管团队的沟通频率与组织绩效显著正相关[8]；陈璐等（2010）研究了家长式领导、冲突与高管团队战略决策效果的关系，结果表明CEO的德行领导主要通过认知冲突作用于决策效果，而CEO的仁慈、威权领导则通过情绪冲突作用于决策效果[9]。高管团队运作过程的研究目前已形成了初步的理论框架，但研究得出的结论尚难以体现高管团队对于企业经营环境变化的适应性究竟如何，因此还有待于深入研究。

高管团队要成功应对经营环境的不确定性，需要不断审视环境的变化情况，加强高管团队成员间的有效合作，并做出快速反应。团队自反性（Team Reflexivity）作为其中的一个关键点，是高管团队根据环境变化，加强团队合作并尽快做出反应的关键所在。Hoegl、Parboteeah（2006）和De Dreu（2007）的研究，表明面对团队任务复杂而外部环境动荡时，团队自反性尤为关键[10-11]。Hoegl、Parboteech（2006）和West等（2004）认为企业高层有经常性的自反更有利于适应新环境，并能够积极主动地给企业带来战略性变革[10，12]。当团队成员共同地为团队目标、战略决策、人际互动过程以及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论，并根据所处的实际情况相应地进行适应性调整时，团队将变得更加有效[11，13]。显然，团队自反促进了高管团队对于环境变化的适应性，提高了团队工作的有效性，但其内在的作用机理仍然未知。

团队自反性是团队运行过程中的一个极为重要的研究变量，该问题的研究是大样本实证研究所难以解决的，中外缺乏足够的参考文献。鉴于案例研究特别适用于新的或现有研究不充分的领域，适用于解释性和探索性研究[14]，本文采用案例分析的方法，以高管团队自反性作为研究对象，构建高管团队自反性研究模型，结合不同企业高管团队自反性案例进行深入研究，以期获得指导企业高管团队自反性实践的有益管理启示，弥补高管团队领域内的研究空白。

二、团队自反性理论研究回顾

West于1996年提出的团队自反性也叫团队自省性，是指团队成员对团队目标、策略（比如决策）与程序（比如沟通）进行公开反思，以使它们适应当前或预期环境变化的程度[15]。中外学者对于团队自反性的研究，主要围绕团队自反性的前因变量、维度结构、效能和测量等几方面展开。

（一）团队自反性前因研究

团队自反性的前因研究主要在于揭示团队自反性的形成原因，具体包括个体因素、团队因素和任务因素。就个体因素而言，张文勤和刘云（2011）认为与一般员工相比，态度理性的员工更容易就过去和当前所遇到的情况进行自反[16]，因为社交能力强的人通常性格外向、态度乐观，更容易进行团队自反，所以Hoegl & Parboteeah（2006）把社会交往能力看做是影响团队自反性的重要因素[10]。此外，团队领袖的领导风格也会影响团队自反性。例如，Somech（2006）研究发现，参与型领导有利于促进团队自反性，而命令型领导只有在成员异质性程度低的团队中才能提高团队自反性水平[17]。

除了个体因素外，团队和任务也是影响团队自反性的重要因素。De Dreu（2002）研究发现如果团队能够容忍下属的不同意见，进行团队自反会提高团队工作的有效性和创造性[18]；Schippers等（2003）认为相互信任是团队合作的基础，可以有效促进团队成员间的交流和知识的转换，从而提高团队自反性[13]；MacCurtain等（2010）的研究，也证实了团队信任是影响高管团队自反性的重要因素[19]。此外，Hoegl、Parboteeah（2006）研究，发现项目类型对于团队自反性具有显著的正向影响[10]；De Dreu （2007）的研究则表明当任务非常规、环境不确定时，团队自反变得尤为重要，此时团队更偏向于提高自反性[11]。

（二）团队自反性维度研究

中外学者从团队自反性的类型、程度和过程等方面，对团队自反性的维度结构进行了研究。Carter、West（1998）将团队自反性划分为任务自反性和社交自反性两种类型[20]；West（2000）根据团队认知的执行情况，将团队自反性划分为认知执行前的自反性、认知执行中的自反性和认知执行后的自反性三种类型 [21]；Schippers 等（2007）认为团队自反性包括评估与学习和讨论过程两个方面[22]；杨卫忠和葛玉辉（2011）认为团队自反性分为认知自反性和情感自反性[23]，团队认知自反性是促使团队成员共同地对团队目标、策略和工作方法进行公开反思，进而适应当前或预期的内外部环境变化[15]，团队情感自反性是团队成员处理情感冲突的能力，彼此互相关爱、关注成员个人成长以及成员幸福感的程度[20]。

Swift、West（1998）将团队自反性分为三个阶段：轻度自反性、中度自反性和深度自反性[24]，轻度自反性主要是思考与当前工作紧密相关的问题，比如讨论团队成员间的任务分配，中度自反性是对目标、任务及策略采取更加批判的方式，深度自反性是团队成员公开质疑和讨论团队的规则与价值观[25]。随着团队工作时间的推进，团队成员间的交往日益频繁，相互信任关系也越来越密切，团队自反性可能会从轻度的团队自发性，向中度的团队自反性和深度的团队自反性演化，进而对团队效能产生不同的影响。

团队自反性是团队认知过程和执行过程的辩证统一，包含反思、计划、行动或调适三个要素，此三要素的交互过程即形成了团队自反性[15]。作为团队自反性的起点，反思是团队自反性中的核心概念，是对目标的留心、观察、审视和评估[20]，其内涵即为团队自反性测量、考察的主要内容[13]。反思的程度如何将会对团队自反性产生不同的影响效果，会使团队产生不确定性。在此情况下，为了使团队把握行动方向，制定行动计划和不断增强团队执行力，团队自反性需要通过计划来达到上述目的[12]。但是，反思和计划还仅停留在团队思维层面上，团队自反性还需要通过行动或调适将反思和计划付诸实施，从而改善团队效能。West（2000）认为行动或调适是指为实现团队在反思阶段所期望的团队目标、策略、程序、组织或环境方面的变化，团队所进行的与实现这个变化目标相关的行为[20]。因此，通过行动或调适，团队自反性的实际效果才会真正得以显现。

（三）团队自反性效能研究

学者们从直接效应、间接效应和调节效应三个方面考察了团队自反性的效能。Carter、West（1998）研究发现与团队创新氛围和团队机构相比，团队自反性更能够预测团队效能[21]。Tjosvold等人（2004）的研究表明团队自反性和团队绩效间具有显著的正相关性[26]，Hoegl、Parboteeah（2006）研究发现团队自反性和团队效能正相关[10]，Wong等人（2007）研究认为团队自反性直接影响团队效能、团队成员的满意度、团队承诺以及团队创新等结果变量[27]。除了具有直接效应外，团队自反性还可能产生间接效应或调节效应。Hirst、Mann （2004）研究发现团队自反性有助于强化团队内部公开、有效的信息沟通，并通过对团队沟通的积极作用间接影响项目的绩效[28]。De Dreu（2002）的研究表明高水平的团队自反性可以调节意见异质性和团队效能[18]。郎淳刚和曹碹玮（2007）认为团队自反性是调节人际关系冲突和团队绩效间关系的重要变量[29]。De Dreu（2007）发现在深度的团队自反性的作用下，合作性成果依赖能够有效促进信息共享、团队学习和团队效能[11]。

（四）团队自反性测量

目前，中外学者已经开发的团队自反性测量量表包括Swift & West的团队自反性测量量表[24]，Carter & West的团队自反性测量量表[21]，Schippers等人的团队自反性测量量表[22]，以及杨卫忠和葛玉辉在Carter & West的基础上改编而成的团队自反性测量量表[23]。

三、高管团队自反性研究模型

中外学者对于团队自反性的已有研究，表明除了已经发现并被证实的个体因素、团队因素和任务因素外，团队自反性的形成是否还会受到其它因素的影响尚不得而知；因为分类标准的不同，团队自反性具有不同的维度结构，各维度均代表了团队自反性某一方面的概念内涵，且各维度间的关系有待于进一步研究；团队自反性对于团队效能、项目绩效以及团队成员间的相互关系具有不同的影响，在一定的条件下发挥出直接效应、间接效应或调节效应；团队自反性的作用主要靠专门的量表进行测量，而量表的设计则需要进一步开发。作为一种特殊的团队，高管团队无论是在团队构成、团队职责还是在团队运行方面都具有不同于一般工作团队的特征（例如TMT显性特征和隐性特征、TMT行为整合等），高管团队自反性可能会呈现出不同于一般团队的差异化情形，中外学者对此研究得不多。

本文综合已有研究，将团队自反性的概念引入高管团队研究领域，提出高管团队自反性IPO（输入-过程-输出）研究模型，如图1所示。高管团队自反性研究模型中主要包含TMT自反性、TMT特征（显性特征和隐性特征）、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效五个变量，高管团队自反性主要研究TMT特征和TMT自反性的相互影响，TMT自反性和TMT行为整合的相互影响，以及TMT自反性对TMT效能和企业绩效的影响。

四、高管团队自反性案例分析

根据高管团队自反性研究模型，本文结合管理咨询实践，选取A集团、B集团和C公司三家企业的高管团队自反性案例，对其关键事件采用钻石模型进行分析，探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响。

（一）A集团高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。A集团是一家资深国有企业，下属16家分公司，拥有各类管理人员200余人，其他从业人员1 510余人，是以饭店、旅游、物业、配餐为主营，贸易、实业为配套的国际化企业集团，高管团队由党委书记、总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。由于企业员工人数众多，组织机构越来越庞大，而且受到国家上级主管部门的管制较多，A集团在长期经营管理的过程中出现了不能全面参与市场竞争、决策效率低下、管理控制失调、员工士气不高等现象。在一次培训课上，A集团总经理结识了国内某著名的管理咨询专家，开始考虑是否需要聘请该专家进行管理咨询事宜。

A集团总经理的想法获得党委书记的支持，但聘请该专家进行管理咨询还存在许多问题：一是该咨询项目能否获得上级主管部门的批准尚且未知；二是该咨询项目能否得到集团下属各分公司的支持也不得而知。由于集团总部的高管们均事务繁忙，各分公司经理也都忙于自己管辖的分公司事务，除了集团例会外，平时也难得参加集团组织的其它会议，因此聘请该专家进行管理咨询事宜被一再搁置，A集团总经理为此也与个别高管沟通，征求他们的意见，并最终促成了一次专题研讨会，召集A集团的高管们就管理咨询事宜进行商讨。

由于对管理咨询比较陌生和缺乏充分的准备，在研讨会上，A集团的高管们站在各自的立场上各抒己见，将集团当前所遇到的各种问题归咎于种种客观原因所导致的，较少反省自身的不足。因此，大多数高管认为该管理咨询项目并不能解决A集团所遇到的实际问题，无法改变A集团目前的管理现状，而且多一事不如少一事，无须自找麻烦。研讨会最终在大家的一片反对声中落下帷幕，A集团总经理事后对此唏嘘不已，深感要改变高管们对管理咨询的看法绝非易事，因此不得不宣布取消该计划。于是A集团依旧维持已有的管理现状，高管们也仍然按照现存的管理体制继续从事各自的管理工作。

2.案例分析。A集团高管团队对当前管理问题的思考表现为轻度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，A集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图2所示，各维度的分析见表1。

轻度的高管团队自反性以团队缺乏沟通和联系为表征，建立在约定俗成或既有管理模式的基础上，并通过组织惯例加以强化。例如A集团固有的管理模式即是一种组织惯例[30]，这种组织惯例重复出现，导致集团内部形成权力均衡，并逐渐演化成为企业机构和策略惰性；而既有的工作方式也为高管们提供了认知舒适性，使得A集团大部分高管对管理咨询产生抗拒心理，并导致轻度的高管团队自反性。在组织惯例的作用下，A集团轻度的高管团队自反性并不能够对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效产生深层次的影响，因此也无法从根本上改变A集团的管理现状。

（二）B集团高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。B集团是一家上市公司，成立于1992年，先后在全国省会和大、中型城市设立了43家分公司，主要从事某品牌瓷砖的供应、生产和销售，高管团队由总经理、副总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。在企业经营规模持续发展壮大的过程中，B集团不断招收新员工，现有员工人数已达8 000余人，许多岗位出现了一岗多人的现象，尤其是在金融危机的影响下，B集团的经济效益连续下滑，管理成本却居高不下，从而给企业带来了沉重的经济负担。为了降低土地使用成本，2012年B集团决定改迁厂址，由此引发了员工骚动，B集团随之决定借此机会，聘请咨询专家进行工作饱和度测定，为下一步合理裁员做好准备。

B集团决定聘请咨询专家进行工作饱和度的测定引起高管们的议论，大家对此事的看法也褒贬不一。经过多次内部会议商讨，工作饱和度测定项目最终还是实施了。对该项目一直持有否定态度的项目主管在项目开始阶段设置了诸多障碍，使得工作饱和度的测定困难重重，咨询专家及时将该情况向B集团人力资源总监和总经理反映，引起了高层领导的高度重视。B集团总经理立即组织召开高管团队会议，在详细调查了解实际情况和充分讨论、沟通的基础上，B集团高管团队一致同意做出免除项目主管职务、确保工作饱和度测定项目顺利实施的重要决定。在B集团高管团队和咨询专家的共同努力下，工作饱和度测定项目得以继续，咨询专家采用了多种科学有效的测量方法，准确、详细地对B集团每个工作岗位的饱和度进行测定，而且使用各种方法测量出来的结果相互验证，最终确定了B集团工作饱和度状况，为合理裁员提供了科学依据。在项目验收研讨会上，B集团高管团队对工作饱和度测定项目所取得的成果十分满意，并承诺将继续进行其它咨询项目，以推动企业持续、健康发展。

2.案例分析。B集团高管团队对推进工作饱和度的测定采用更加批判的方式，表现为中度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，B集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图3所示，各维度的分析见表2。

中度的高管团队自反性以团队保持常态化的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有一定的信任关系、敢于面对各种认知冲突的基础上，并通过批判的方式加以强化。Olson、Parayitam & Bao（2007）以及Parayitam & Dooley（2007）通过实证研究证明，信任可以作为调节变量对高管团队的认知冲突和企业的战略决策绩效产生影响[31-32]。B集团高管团队在工作饱和度测定项目中表现出较强的团队凝聚力，这以团队成员间的相互信任为基础。陈云（2008）认为，富有凝聚力的企业TMT成员之间虽然也有分歧，但很少渗入个人情感，因此，认知冲突演变为情感冲突的可能性就小[33]。尽管B集团高管团队存在认知冲突，但不太容易产生情感冲突，对工作饱和度测定项目的目标、任务及策略也敢于采取更加批判的方式，这对于TMT特征、TMT行为整合和TMT效能起到促进作用，而整个工作饱和度测定项目对企业绩效的影响则需要进一步验证。

（三）C公司高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。C公司是一家外资企业，总部位于英国，成立于2006年，现有员工40多人，主要经营各类扭矩工具和扭矩仪器的技术和销售业务，高管团队由总经理、副总经理以及各部门总监等组成。因为大多数高管具有一定的亲缘关系，所以C公司具有家族式企业特征，总经理的领导风格也类似于家长式管理，企业的决策权力高度集中，管理决策的随意性较大，没有形成制度化的管理体制，导致“强势领导、弱势团队”的管理格局。而且在C公司快速发展的过程中，因为管理体制不健全、管理制度不完善，出现了员工工作懈怠、离职率较高、管理成本居高不下等人力资源管理问题。为此，C公司开始思考是否需要聘请专家进行管理咨询事宜。

2012年3月至6月期间，C公司高管团队就聘请咨询专家进行人力资源管理体系的优化与提升事宜多次召开研讨会，高管们对是否需要上马该项目众说纷纭，除了总经理和副总经理持赞成意见外，其余高管有的赞成，有的反对，最终C公司人力资源管理体系的优化与提升项目还是在高管们褒贬不一的态度中立项了。在咨询专家的帮助下，C公司的高管们意识到，要彻底解决企业发展过程中暴露出来的人力资源管理问题，必须从根本上转变思想观念，树立规范化管理、团队合作和开拓创新意识，实现企业和员工的协同式发展。为此，C公司高管们在咨询专家的指导下从自身做起，系统梳理了各项业务流程，深刻反省工作中存在着的各种缺点和不足，制定有针对性的问题解决对策，努力改进各项工作方法，改变了以往仅靠领导人个体单打独斗式的工作方式，依靠团队合作进行工作业务创新，不仅显著提高了高管团队的整体效能，而且使得公司业绩也有了明显的好转，提高了员工的满意度。

2.案例分析。C公司高管团队公开质疑和讨论团队规则和价值观，表现为深度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，C公司TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图4所示，各维度的分析见表3。

深度的高管团队自反性以团队成员保持经常性的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有充分的信任关系、敢于公开质疑团队成员认知差异的基础上，并通过合作和创新的理念牵引着团队整体的批判行为。家族式企业的高管团队通常具有一定的内聚力，这使得高管团队成员间表现出一种高水平的亲和力和信任关系，以及较高的满意度和对高管团队作为一个整体较高的情感认同[34]，从而对高管团队的成功十分重要[35]。C公司家长式的高管团队治理模式中，围绕总经理形成了强大的内聚力，使高管团队成员以充满弹性的互动方式公开质疑和讨论团队的规则与价值观，并在团队互动的过程中增强信任，促进了TMT特征、TMT行为整合和TMT效能的提升，带来了企业绩效上的转变。

五、研究结论与未来研究展望

（一）研究结论

第一，高管团队自反性演化受到企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等因素的影响，是多种因素综合作用的结果。本文采用的三个高管团队自反性案例，在企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等方面均具有一定的差异性，案例分析的结果也不尽相同，三家企业的高管团队自反性分别呈现出轻度自反性、中度自反性和深度自反性特征。这表明，高管团队自反性受到多种因素的综合影响，并随着各种内外部环境条件的变化而发生改变，是一个复杂的演化过程。

第二，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制表现出差异化的特征。对三个案例的分析结果表明，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度不同。轻度的高管团队自反性由于团队成员缺乏沟通，不具备信任基础，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较弱；在深度的高管团队自反性的作用下，高管团队经常保持沟通、充分信任和善于公开质疑，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强；中度的高管团队自反性的影响则介于两者之间。

第三，高管团队自反性演化过程可以通过采取一定的措施正确地加以引导，以更好地服务于企业。鉴于深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强，有助于企业获得较快发展，因此，现代企业应努力创造条件，促进高管团队自反性向深度方向发展。例如，王端旭和武朝艳（2011）认为，领导者可通过营造团队信任的工作氛围，支持和引导团队反思，促使成员提出新想法和尝试新方法，并愿意与其他成员交流和分享知识，以便于更加准确地了解彼此所掌握的知识和具有的专长，更加信赖各自的专长领域，并且更有序地协调各自的知识专长，使团队知识获得合理分布和共享。

（二）未来研究展望

高管团队自反性是一个崭新的研究领域，国内外对此问题研究得不多。本文的研究创新点在于构建了高管团队自反性研究模型，采用案例分析的方法，分别探讨了轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响，得出了许多重要的研究结论。由于案例分析不可避免地带有主观性成分，且选用的案例数量有限，因此，未来研究应进一步扩大案例范围，结合量化研究方法，逐一探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制，以期获得更加有效的研究结论。

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高效能团队的特征篇（8）

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.18

中图分类号：F29292文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）06-0081-05

Study on the Effects of Top Management Team Characteristics on Firm Performance

――The Moderating Effect of the Degree of Internationalization

ZHU Jinwei， PENG Jinjin

（School of Business，Jiangnan University，Wuxi 214122）

Abstract： Based on the upper echelons theory， introducing the variables of the degree of internationalization， to examine its effect on the relationship between top management team heterogeneity and homogeneity and enterprise performance. Using the A shares listed on the high technology industry with the overseas business as a sample， through empirical research， this paper finds that： The degree of internationalization plays a significant regulatory role between TMT average age， average education level， education differences， tenure differences and corporate performance. Accordingly， put forward the suggestion about optimizing the top management team in the process of international strategy.

Key words：top management team； heterogeneity； homogeneity； internationalization； corporate performance

济全球化背景下，企业海外经营的难度不断增加，有能力制定正确战略的高管团队是企业稀有且不可替代的竞争优势，高管团队特征影响企业绩效的作用显得愈发明显。高层梯队理论研究高管团队的特征变量与企业绩效之间的关系，其核心观点是高管团队成员受到内外环境的影响会呈现出不同的特征，这些特征会影响到企业绩效。本文以此观点为基础，揭示在国际化环境下高管团队特征与企业绩效之间的关系机制，其中创新地引入国际化程度作为调节变量，提出国际化环境下构建有效高管团队的建议。

1理论基础与研究假设

Hambrick和Mason提出的高层梯队理论首次明确指出，高管团队特征会影响企业绩效[1]。国际化理论指出企业的外部市场不完全性导致企业实施国际化战略时选择管理内部化策略，从而需要构建能够处理国内外业务的高管团队以实现企业绩效增长。Mason认为，高管团队构建必须与外部环境一致，差异较大的高管团队有利于在动荡环境中企业战略的调整；而在稳定环境下，差异较小的高管团队对企业发展更有利[2]。

企业根据内外环境调整国际化战略会改变企业国际化程度的高低，使得高管团队特征与企业绩效之间关系发生改变，所以企业需要构造新的高管团队以利于企业绩效提高。Neal指出可以根据高管团队成员可观测变量的分布特征将高管团队划分为异质性团队和同质性团队[3]。本文将讨论高管团队异质性特征、同质性特征和企业绩效的关系，在此基础上考察企业国际化程度对二者关系的影响。

11高管团队异质性特征与企业绩效关系

高管团队成员的异质性是指成员客观人口特征，如性别、年龄、工作任期等的差异程度，在数值上可以用标准差来表示。Charles对2067家企业研究发现，高管团队特征的不同使得企业绩效表现得越好[4]。在年龄方面，Tihanyi指出高管团队成员的年龄差异与企业绩效之间是曲线关系，并非线性关系[5]；在任期方面，我国学者谢凤华等通过问卷调查发现，成员任期差异与企业技术创新绩效之间呈正相关关系[6]；在教育程度方面，Knight等认为，团队成员的教育程度不同导致制定战略计划时产生分歧，不利于企业效益的增加[7]，季健对房地产行业高管团队教育程度与企业绩效关系研究发现教育程度的多样化能提高企业绩效[8]；在职业背景方面，曹志来对汽车行业A股上市企业进行研究发现[9]，高管团队的职业背景异质性与企业战略选择之间不是简单的线性关系，而是“倒U型”关系，但林新奇研究我国房地产上市企业发现团队成员职业背景差异与企业财务绩效之间呈正相关[10]。

综上所述，高管团队成员的成长背景与社会关系多样化，导致他们对市场环境形成不同的解读，易产生对立和冲突，但成员之间的差异又能促进企业创新。本文认为高管团队异质性特征与企业绩效具有显著关系。因此，提出以下研究假设：

H1a：高管团队年龄差异与企业绩效显著相关；

H1b：高管团队任期差异与企业绩效显著相关；

H1c：高管团队教育程度差异与企业绩效显著相关；

H1d：高管团队职业背景差异与企业绩效显著相关。

12高管团队同质性特征与企业绩效关系

高管团队成员的同质性是指成员的年龄、任期、受教育程度等特征的集中程度，在数值上表现为平均数。在同质性方面，我国学者魏立群和王智慧认为高管团队的同质性特征影响企业绩效[11]。在年龄方面，贺远琼等发现平均年龄与企业销售增长率之间显著负相关[12]，学者黄越等对A股上市的汽车企业研究发现，高管团队平均年龄与企业绩效之间显著正相关，年龄较大成员在经验上占据优势[13]。在任期方面，学者Katz认为高管团队的发展分三个阶段，第一阶段是成员之间的磨合期，工作效率较低[14]；第二阶段是创新期，工作有所突破与创新；第三阶段是稳定期，工作效率增长缓慢，甚至下降。在教育方面，Goll对美国航空业的高管团队特征进行研究，发现在受政府管制的环境下，团队成员的教育程度水平越高，越有利于企业绩效的提高[15]。在技术人员比例方面，Sandra以美国信息技术行业的中小企业为样本，发现高管团队成员的信息技术知识掌握程度与企业绩效之间有显著正向关系，信息技术知识有利于企业对新环境的消化与吸收[16]。

综上所述，高管团队的发展应该属于阶段式发展，每个阶段高管团队都呈现出不同的同质性特质，这些特征与企业绩效的关系也不是固定的关系，在磨合期应呈现负相关关系，在发展期与稳定期呈现正相关关系。基于以上分析，提出以下研究假设：

H2a：高管团队平均年龄与企业绩效显著相关；

H2b：高管团队平均任期与企业绩效显著相关；

H2c：高管团队平均教育程度与企业绩效显著相关；

H2d：高管团队技术人员比重与企业绩效显著相P。

13国际化程度的调节作用

国际化企业根据内外环境变化作出战略调整。Etgar和Rachman通过实证分析，认为零售行业企业国际化战略调整失败主要是由于管理人员决策失误、工作缺乏协调造成的[17]。在任期方面，Carpenter等指出，当企业国际化程度较低时，高管团队的任期异质性与企业绩效之间正相关[18]；当国际化程度较高时，高管团队的任期异质性与企业绩效之间负相关；但是徐细雄等总结国外学者研究成果，发现在动荡的环境下，任期异质性高的团队对企业绩效更有促进作用[19]；而在稳定的环境中，任期同质性高的团队表现更佳。在职业背景方面，Carpenter等发现，国际化程度较低时，职业背景异质性与企业绩效的正相关关系更显著，国际化程度高时这种正相关关系不显著[18]。在教育程度方面，欧阳慧发现在国际化环境作用下，高管团队教育程度异质性与企业绩效之间呈正相关[18]。

综上，企业国际化程度发生改变影响高管团队异质性特征、同质性特征与企业绩效关系的改变。例如，成员文化水平和价值观不同，易导致决策拖延，企业失去国际市场中盈利机会；当成员的文化程度和价值观类似时，有利于部门之间开展有效的合作与交流，有利于企业提高绩效。基于以上分析，提出以下研究假设：

H3a：国际化程度对高管团队年龄差异与企业绩效二者关系产生显著调节效应；

H3b：国际化程度对高管团队任期差异与企业绩效二者关系产生显著调节效应；

H3c：国际化程度对高管团队教育程度差异与企业绩效二者关系产生显著调节效应；

H3d：国际化程度对高管团队职业背景差异与企业绩效二者关系产生显著调节效应；

H4a：国际化程度对高管团队平均年龄与企业绩效二者关系产生显著调节效应。

H4b：国际化程度对高管团队平均任期与企业绩效二者关系产生显著调节效应；

H4c：国际化程度对高管团队平均教育程度与企业绩效二者关系产生显著调节效应；

H4d：国际化程度对高管团队技术人员比重与企业绩效二者关系产生显著调节效应。

综合以上分析，构建出本文的分析框架，如图1所示。

2研究方法

21样本确定与数据来源

本文选取医药制造业，航空航天器设备制造业，计算机、电子及通信设备制造业，医疗仪器设备及仪器仪表制造业，公共软件服务及互联网服务业五大高技术行业；挑选具有海外业务的A股上市企业为样本，最终获得307家企业。高管团队特征数据来源于国泰安数据库，企业海外市场销售收入来源于万德数据库，企业绩效数据来源于中国金融数据库。

22方程设计与变量描述

为分析高管团队特征与企业绩效关系，国际化程度对二者关系的影响，结合其他学者的研究成果，在图1分析框架的研究基础上，构建回归方程：

Y=α+βiXit+βmX2it+∑4k-1likit+uit（1）

Y=α+βiXit+βpMitXit+ZnMit+∑4k-1likit+uit（2）

式（1）是自变量X与因变量Y关系模型。其中，X代表高管团队特征，Y代表企业绩效，目的是检验X与Y之间是线性关系还是曲线关系；式（2）是调节效应检验模型，M表示调节变量国际化程度，目的是在式（1）的基础上检验调节变量是否发挥调节作用；i表示不同个体；K=1、2、3、4分别为企业收入水平（Income）、企业资产负债情况（Debt）、企业规模（Size）和企业上市年限（Year）；u表示常数；βi、βm、βp、Zn和li分别为对应的系数。

变量的设计与测量方法详见表1，其中自变量教育程度和任职背景的均值和标准差系数均用赋值法计算得出。H指数值为H=1-∑ni=1P2i，Pi是高管团队中第i类成员的占比，H值越大说明成员该特征差异越大。因为自变量对因变量的影响具有滞后效应，所以自变量的数据来自2013年，因变量和调节变量的数据来自2014年。

3实证分析

31描述性统计分析

将样本企业的控制变量、调节变量和因变量数据，以及共计2284名高管人员的年龄、任期、教育程度和职业背景数据进行描述性统计，结果如表2所示。

从异质性角度看，高管团队成员教育程度差异与任期差异较大，年龄差异与职业背景差异较小。从同质性角度看，这些行业偏好具有一定管理经验的中年管理者，且高管团队成员任期较长，所以团队结构稳定，团队更换成员频率较低，并且平均教育程度在本科以上，技术人员比重不高。样本企业绩效普遍较好，国际化程度相差较大。

32高管团队异质性特征、同质性特征与企业绩效

对式（1）进行回归，得出高管团队异质性特征、同质性特征与企业绩效关系，结果如表3所示。

321异质性特征与企业绩效的回归结果

由模型1可知，R2值为0412，年龄差异与企业绩效呈倒U型，刚开始二者呈正相关关系，系数为03；随着年龄差异的扩大出现拐点，二者关系转为负相关，系数为-0335，拐点值为0783，此时企业总资产净利润率最大，

假设H1a得到证实。图2是年龄差异与企业绩效关系趋势拟合线。任期差异与企业绩效呈U型关系，二者开始呈负相关，系数为-0302，随着任期差异的扩大出现拐点，关系转为正相关，系数为0311，该拐点值为0486，此时企业总资产净利润率最小，假设H1b得到证实。图3是任期差异与企业绩效关系趋势拟合线。教育程度差异与企业绩效相关关系不显著，研究假设H1c未得到证实。职业背景差异与企业绩效呈现负相关关系，相关系数为-0386，研究假设H1d得到证实。

322同质性特征与企业绩效的回归结果

由模型2可知，R2值为0413，平均年龄、平均教育程度、技术人员比重与企业绩效之间关系不显著，研究假设H2a、H2c、H2d未得到证实。但平均任期与企业绩效呈现U型关系，二者开始呈负相关关系，系数为-057，随着平均任期的扩大出现拐点，关系转为正相关，系数为0499，该拐点值为0571，此时企业总资产净利润率最小值，假设H2b得到证实，图4是平均任期与企业绩效趋势拟合线。

对式（2）进行回归，得出国际化程度、高管团队异质性特征与企业绩效关系，结果如表4所示。由模型3可知，F值为17134，P值为0，R2提高到0412，说明国际化程度发挥调节作用。任期差异与国际化程度的交互项Dtime×fsts与企业绩效之间在1%的显著性水平下负相关，系数为-0123，假设H3b得到证实。教育水平差异与国际化程度的交互项Dedu×fsts与企业绩效在1%著性水平下负相关，系数为-0135，假设H3c得到证实。年龄差异与国际化程度的交互项Dage×fsts，职业背景差异和国际化程度的交互项Djob×fsts与企业绩效之间均未通过显著性检验，假设H3a与H3d未得到证实。

33国际化程度的调节作用

对式（2）进行回归，得出国际化程度、高管团队同质性特征与企业绩效关系，结果如表5所示。由模型4可知，F值为17580，P值为0，R2提高到0418，说明国际化程度发挥了调节作用。平均年龄与国际化程度的交互项Mage×fsts与企业绩效在5%显著性水平下负相关，系数为-0863，假设H4a得到证实。平均教育程度与国际化程度的交互项Medu×fsts与企业绩效在5%显著性水平下正相关，系数为0789，假设H4c得到证实。平均任期和国际化程度的交互项Mtime×fsts，技术研发成员比例和国际化程度的交互项Mtec×fsts与企业绩效之间均未通过显著性检验，假设H4b和H4d均未得到证实。

4结论与启示

朱晋伟等分析了激励机制对高管团队特征与企业创新绩效二者关系的影响[21]。本文从企业国际化背景出发，探究具有何种特征的高管团队更有利于提高企业绩效。

对于实施国际化战略的企业来说，企业国际化程度改变会影响企业的高管团队成员特征与企业绩效的关系，因此企业必须重视对高管团队结构的再次优化和成员的重新搭配。根据以上分析，实施国际化战略的企业为了更好地应对国际市场的管理要求，应当适当降低高管团队成员的平均年龄，保持高管成员对新事物产生和市场变化的敏锐度和学习能力；提高成员的平均教育程度，更高的教育水平能够保障高管团队具有高瞻远瞩的视野，降低成员之间的教育程度差距，能够避免高管团队因思维与r值观不同陷入僵局的境地；将高管成员之间任期差异控制较小的范围内，提高团队的凝聚力和工作效率。

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高效能团队的特征篇（9）

[中图分类号]F240　[文献标识码]A　[文章编号]1006－5024(2009)08-0005-04

[基金项目]教育部人文社会科学研究课题“基于人力资本的高层管理团队绩效及评价体系研究”(批准号：06JA6300.42)；上海市(第三期)重点学科“管理科学与工程”资助项目(批准号：S30504)

[作者简介]葛玉辉，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，博士，研究方向为人力资源管理、劳动经济学。(上海200093)

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，Carpenter等(2004)对之进行了总结，并对Hambrick和Manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列TMT特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人Hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

Finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对TMT行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

Hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指TMT参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的TMT会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征――过程――环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对TMT冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任务――团队(人际)的两维度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知识――行为――态度三维度模型。Cannon-Bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相

容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性――分布性――准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴――人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。Kevin Schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被

揭开。

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高效能团队的特征篇（10）

一、 引言

随着经济全球化、科技现代化的发展，越来越多的中国企业走出国门，实施国际化战略。国际化作为企业的一项关键战略，能为企业带来成长机会和机遇，同时这项战略受到诸多因素的影响，比如经济发展水平、行业竞争强度、企业治理结构等。从TCL海外并购、联想并购IBM、华为竞购英国马可尼、中海油竞购优尼科、吉利并购沃尔沃，中国企业在国际化的路上经历了成功与失败，国际化战略成为企业管理研究的热点问题。

高管团队作为企业的决策层，不仅决定了整个企业未来的的战略方向，而且决定了企业内部因素汇聚、积累、强化和利用的质量与效率。Glaum等通过对企业国际化与企业绩效的关系研究发现，多数企业国际化并非按照预先设定的战略执行，而是由公司高管团队对公司内外部发展前景、成本削减策略、客户关系战略、公司强势与弱点等各战略因素综合考虑的结果。随着国际化竞争的激烈，企业高管个体已经不能够使得企业获得足够的竞争优势，高管团队则成为企业在市场竞争中成败的关键。

目前，企业国际化研究的焦点聚集在企业国际化与企业绩效的关系研究，而对国际化战略的前因变量--高管团队的研究不足。比如，邓新明等通过以我国民营上市公司为研究样本，探讨政治关联、企业国际化战略与企业价值的关系；杨丽丽等以我国制造企业为研究样本，以资源基础观的视角利用结构方程模型，探讨企业资源优势、国际化战略与企业绩效的关系。这些研究从不同的视角探索国际化对企业绩效的影响，以国际化战略为中介变量，探索外界环境因素通过国际化战略对企业绩效的影响，却少为研究国际化战略的决策者与国际化战略之间的关系。

二、 高管团队特征与企业国际化战略的研究现状

基于目前研究现状，将高管团队的特征分为人口统计学特征、胜任力特征、注意力特征、团队结构特征等几个方面；企业国际化战略可以分为企业国际化程度和国际市场进入战略两大类。企业国际化程度反映的是企业海外市场的运营规模与国内运营规模的相对大小，实证研究中，学者多以国际化程度来对企业国际化战略进行量化。按照所有权与控制权的不同，国际市场进入战略主要包含两种方式：完全控制和共同控制。完全控制进入模式可以拥有对新企业全部的控制权与所有权，如全资新建和完全收购等方式；共同控制进入模式是由合作双方拥有对新企业的控制权与所有权，如进行合资、部分收购和协议性投资等方式。

1. 高管团队人口统计学特征与国际化战略研究。关于人口统计学特征对国际化战略影响的研究，Hambrick与Mason（1984）从管理者认知角度对高层团队的年龄、工作经历、任职期限、教育背景、经济地位方面等特征及其差异性对战略选择的影响进行了分析。贺小社等根据高层管理团队理论构建了高管团队人口统计学特征与国际化的关系理论模型，以深沪两地信息技术和纺织业A股上市公司为研究对象，以高管团队的平均年龄、平均任期、受教育程度及其异质性等为自变量，因变量采用国际化程度，得到结论：年轻化、平均受教育程度较高、海外经历丰富的高管团队更倾向于国际化，也具备更高的协调冲突能力。陈守明等研究企业家的人口背景特征对国际化市场进入模式选择的影响，以Hambrick的高阶理论为基础，以931家中国制造业上市公司的企业家年龄、受教育程度、职能背景、国际化经验、任职时间为自变量，通过回归模型得出结论：受教育程度越高、拥有生产职能背景、任职时间越长的企业家更倾向于选择完全控制的进入模式，该结论说明企业家的人口统计学特征对国际化战略具有显著的影响。程晓鑫以中国A股312上市公司为研究对象，研究年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性和职业背景异质性对国际化程度的影响，其中，高管团队年龄和教育背景异质性对企业国际化程度的正向影响并未得到验证；而高管团队任期和职业背景异质性对国际化程度的正向作用得到了验证。

2. 高管团队胜任力特征与国际化战略研究。专家针对高管胜任力发表了许多成果，但团队胜任力的研究较少。K・B・辛西亚提出构建团队胜任力包括三个维度九项要素。在此基础上，王建民等结合中国企业国际化发展战略管理情境，提出了中国企业国际化高管团队胜任力模型及其量表，包含三维度、九要素结构，三个维度分别为高管团队的思想观念、知识经验与行动能力，三个维度分别各用三要素来表示，构成九要素结构。

在高管团队胜任力特征中，得到学者们特殊关注的当属高管团队的国际化工作经验。Nielsen B.B等的研究表明，高管团队的国际化经验越丰富，其越可能选择完全控制的国际化进入战略，这主要是因为高管团队经历了企业国际化的管理经验，其环境分析能力、实际问题解决能力以及心理素质会更加过硬，高管团队也会更加自信和愿意承担风险。

Lee和Park指出，高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响主要通过企业国际化战略进行作用，国际化战略成为高管国际化经验与国际化绩效的中介变量。Prasad等以日本公司为研究对象，探索日本公司国际市场进入战略方式的影响因素，首先作出假设：由于国际化经验越丰富的企业更愿意承担风险和管理责任，企业国际化经验越丰富，其越可能选取完全控制方式实现国际化，但最终实证结果并未验证该假设。

李巍等运用我国267家民营企业数据进行实证分析，探索出管团队国际化经验对国际化绩效具有显著的积极作用，而国际化战略意图和市场进入战略在国际化经验和国际化绩效之间充当中介变量。吕屹以2008年～2013年中国银行业16家公司为研究对象，以国际化程度指标衡量国际化战略，如海外分支机构的数量、占比、资产规模、资产占比、员工数量等，以董事会和高管团队的海外留学、海外工作、外企工作、有无国外国籍代表董事会和高管的海外背景，进行相关和回归分析，研究发现董事会和高层管理团队的外国国籍和外资企业经历都会对企业国际化产生显著影响，并对企业国际化战略产生较为明显的影响。方琳等运用效果推理的逻辑，通过对天津与浙江中小企业进行对比，试图探索影响中小企业国际化战略的主要因素，结果发现中小企业高管团队的国际化经验对它们国际化战略有着积极的推动作用，而政府机构网络、商业协会网络和个人关系网络成为企业国际化的重要推动支持力量。葛玉辉等在分析了100多个公司近7年的数据后，得出高管团队的跨国经验与全面控制进入模式正相关；高管团队的国籍多样性与合作控制进入模式正相关，因此，国籍会影响跨国经验对国际化战略的作用。吴剑峰等以中国上市公司为研究对象进行实证研究，发现国际化经验丰富、受教育程度相对较低的CEO更倾向于采取国际化战略；外部董事比例对实施国际化战略产生正向影响。

关于高管团队国际化经验与国际化战略的关系研究，常用的逻辑模型为将高管团队的感知行为作为国际化经验与国际化战略的中介变量，具备不同程度国际化经验的高管团队对外部环境有着不同的感知，基于这些感知高管团队会制定相应的公司战略，进而影响公司绩效。许晖等通过463家中国企业的实证研究发现，企业国际化经验作为自变量首先与市场进入模式显著正相关，国际化经验越丰富的企业越容易采取高控制程度的市场进入模式；作为调节变量，国际化经验调节国际化风险感知与国际化市场进入模式之间的关系，即当企业国际化经验越丰富时，其感知到的国际化的风险越小，那么企业越可能采取高控制程度的市场进入模式。

3. 高管团队注意力与国际化战略研究。Ocasio（1997）的注意力基础观将企业决策者的认知置于战略决策的重要位置，他认为企业战略决策的结果主要在于企业高管团队的注意力方向，高管团队将注意力放在哪些影响企战略决策因素上将会最终影响企业战略决策的制定。吴建祖等采用案例研究的方法，以华为公司为研究样本，通过梳理高管团队的公开讲话以及公司年报，探讨高管团队的注意力配置对市场进入战略的影响，通过分析得到：高管团队对技术获取、品牌建设、目标市场定位三个方面的注意力配置差异导致了国际化市场进入战略的差异；高管团队将主要注意力配置给技术自主研发、国际品牌自主建设和成熟市场定位时，他们更可能采取自然扩张的国际化战略。

高管团队的特征是影响高管团队注意力配置的关键因素，因此高管团队注意力成为高管团队特征和企业国际化进入战略模式的中介变量，吴建祖等将注意力基础观与高层梯队理论结合起来，以我国116家制造业上市公司为样本，利用回归模型，分析得出：国际化经验丰富、教育程度高的高管团队主要注意力会放在外部环境中的机会上，更可能采取完全控制的市场进入模式进行国际化；而对于年龄大、任期长的高管团队，他们的主要注意力主要集中在企业外部环境可能存在的威胁上，倾向于采取保守策略，选择共同控制的市场进入模式。

4. 高管团队结构与国际化战略研究。高管团队不是高管个体的简单组合，团队内部存在依存度、断裂带问题。Barrick和Bradley将团队依存分为两类：结构依存和心理依存。研究发现当团队依存度较高时，团队成员之间沟通较多、凝聚力较强，企业绩效也较好；当团队依存度较低时，团队成员之间沟通较少、凝聚力较弱，企业绩效越好。Hambrick将结构依存度定义为高管团队成员之间因角色安排、行政管理机制而互相影响的程度，并将其分为水平、垂直和奖励三个维度。他认为关于高管团队异质性与战略选择、绩效的关系研究结论存在不一致，其突破口可能就在高管团队成员之间结构的影响，他建议在进行关于高管团队异质性与战略选择、战略结果以及企业绩效的关系研究中，应该考虑结构依存度的影响。

程晓鑫认为高管团队结构依存度是团队特征与企业国际化程度的调节变量，随着高管团队结构依存度的提高，教育背景异质性、职业背景异质性对企业国际化程度的正向影响越强。

Lau和Murnighan（1998）提出由于多种团队成员的相互作用，使团队成员在合作过程中出现内部分歧，形成团队断裂带，常见任务相关断裂带和生理特征断裂带。潘清泉等以83家中国上市公司为研究样本，对2009年～2013年5年间的数据进行回归分析，探索企业高管团队断裂带、国际化战略、创新能力的关系，最终得到高管团队任务断裂带对企业国际化战略的实施具有负作用，而生理特征断裂带对国际化战略的实施具有正向作用；创新能力在生理特征断裂带和国际化战略之间起负向的调节作用。

三、 未来研究方向

企业国际化成为人力资源管理研究的热点，目前对国内外关于高管团队特征与企业国际化战略的研究已越来越多，但由于企业国际化数据存在获取难度等因素，其研究始终受到一定的限制。基于目前的研究局限，本文提出未来的研究方向：

1. 考虑外部环境因素。在国际化高管特征与国际化战略的研究中，高管的统计学特征、胜任力特征、注意力、团队结构都会影响国际化战略的决策，进而影响企业国际化的绩效。除此之外，外部环境比如机会、威胁、不确定性、资源可获性等也会影响战略决策的制定，在未来研究中应考虑这些外界因素，而这些外部因素很难进行量化，因此有必要通过非量化的研究方法进行深入研究。

2. 研究高管团队特征到企业绩效的黑匣子。国际化不是企业经营的最终目的，而是企业发展的过程。研究高管特征对国际化战略的影响，其深化目的是为研究企业国际化取得更好绩效做准备。许多专家们研究高管团队特征对企业绩效的影响，没有考虑到其间可能存在的中介或者调节变量。一般来说，组织外部环境和内部环境会影响战略的制定，组织战略决定了组织结构，组织结构进而会影响组织绩效。所以作为组织内部因素的高管特征，在影响企业绩效时，中间存在着许多黑匣子，未来的研究应该将这些中介或者调节变量考虑在内，试图打开黑匣子，弄清高管团队特征对组织绩效的影响机制。

3. 采用新的研究方法。以往高管特征与企业国际化战略研究多以实证为主，但实证难以将一些定性的环境因素考虑在内。可以考虑案例分析的质性研究方法，选取有代表性的小样本高管团队进行纵向研究，以探寻高管团队特征与企业国际化战略研究的理论创新。

参考文献：

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[11] 方琳，冯雷鸣.基于效果推理的科技型中小企业国际化决策分析――天津与浙江中小企业的对比[J].国际经济合作，2014，（7）：71-76.

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高效能团队的特征篇（11）

1.团队异质性的相关研究

1.1 异质性的概念

我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。

综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。

1.2 异质性的分类

（1）异质性的二元论

在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。

（2）异质性的三元论

Jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。

（3）异质性的多元论

综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。

2.异质性对团队绩效影响的相关研究

多数学者基于由McGrath提出的“输入-过程-产出（I-P-O）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。

2.1 直接影响

在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。

（1）正面作用

信息和决策理论认为团队构成的差异会给团队绩效产生直接影响，从而提高团队掌握的技能、能力、信息和知识。异质性不仅可以为团队提供资源储备，还能够使团队成员在知识、技能以及能力上互补。Donnellon（1993）认为异质性团队会比同质性团队提出更多的解决问题的方案，团队成员拥有不同的个性和阅历，因而能够接触到更多的组织环境和顾客群。Jackson，May，Whitney（1995）认为团队成员异质性与团队的创造性和决策有效性呈正相关。Milliken，Martins（1996）认为团队成员由于知识、能力、专业背景等的差异化，会产生更多不同的新颖观点，从而提高团队绩效。Hambrick，Cho，Chen（1996）认为团队成员所拥有的认知资源的多元化，能通过提高团队的创新能力和决策质量来对团队绩效产生积极作用。国内学者刘惠琴通过对中国高校86个学科团队660名教师进行问卷调查，最终得出团队异质性与团队绩效之间存在正相关关系。

（2）负面作用

综上所述，异质性对团队绩效的影响尚未有准确的定论，异质性并不是对团队绩效直接造成影响这么简单，而是通过中介变量的产生和其他调节因素对团队绩效造成影响。因此在研究二者关系时应该明确异质性维度，考虑团队背景和环境、任务特征以及领导行为等因素的影响。

2.2 间接影响

团队构成异质性主要通过团队过程的中介作用对团队绩效产生影响。团队过程主要包括三个维度：社会整合、沟通和冲突。其他学者也提出一些过程变量，如凝聚力、组织公民行为等，但学者们主要研究团队过程的这三方面在团队异质性和团队绩效间的中介作用机理。

由此可见，团队内冲突已成为团队异质性和团队绩效之间关键的中间变量，然而在考察异质性与团队绩效的之间的过程变量时，除了团队内部冲突外，学者们还探讨了社会整合、沟通、凝聚力等因素的作用。

2.3 调节效应

Simons，Pelled，Smith（1999）指出在未来的研究中应考虑调节变量在团队异质性和团队绩效间的重要作用。在特定情境下研究两者关系，所得出的结论更具说服力和准确性。在以往的研究中，学者们主要运用的调节变量包括任务特征、时间、领导者态度和行为以及自我监控等。

（1）任务特征

任务特征包括任务复杂程度和任务互依程度。当团队面对复杂的任务，需要寻找更多的解决方案来提高问题解决的可能性，或者需要完成创造性工作时，团队必须掌握更多的知识、技能和能力，因此异质性团队能够更有利于团队绩效的提高；如果团队需要完成的是结构化任务或者单纯为了到达高效率时，团队构成异质性将对团队绩效的提高产生负面影响。

（2）时间

（3）领导者的态度和行为

近期一些研究将领导者的态度和行为纳入了异质性与团队绩效关系的模型中。Wieland发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革性领导能让更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度以及变革型领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围。

（4）目标设定

Pritchard，Jones（1988）认为目标设定的强度是绩效达成的重要的决定性因素。研究表明拥有挑战性目标的团队比没有制定详尽目标的团队具有更高的绩效。尽管目前尚未研究目标设定在团队异质性与团队绩效间的调节作用，但是这一重要理念已经纳入团队绩效研究的模型中，并值得我们进一步探讨。

3.目前研究不足和研究趋势

目前国内外学者对于异质性对团队绩效的影响做出了理论分析和实证分析，但是对于异质性对于团队绩效的作用机理尚未得出一致的结论，已有学者在团队异质性和团队绩效之间引入团队过程变量作为中间变量，试图打开团队异质性和团队绩效之间的“黑箱”，然而研究仍存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和发展。