战略管理小知识大全11篇

战略管理小知识篇（1）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-4161（2012）05-0138—04

一、企业知识产权研究量化分析

（一）文献选取

本文以中国学术期刊网络出版总库、中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库、中国专利全文数据库、国家标准全文数据库、中国行业标准全文数据库、国外标准数据库、国家科技成果数据库、德国Springer期刊数据库、英国Taylor&Francis期刊数据库10家数据库为文献源，以首篇文献出现时间1980年到2010年为起止时间，并设立“题名检索”为检索项。

鉴于研究成果的学术性，本文主要以中国学术期刊网络出版总库（下文主要以核心期刊为例）、中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库收录文献为依据。

（二）样本分析

在题名检索中，笔者分别以“知识产权”、“企业知识产权”、“中小企业知识产权”为检索词进行题名精确检索，三类检索词首篇文献出现时间统计显示（见表1），我国对知识产权的研究始于1980年，12年后，我国学者开始对企业知识产权进行研究，20年后，学界开始关注中小企业知识产权的研究。

下面以知识产权、企业知识产权、中小企业知识产权首篇文章出现的年代为时间段，对表2～表5数据进行综合分析。

第一阶段：改革开放后的1980年到十四大召开前的1991年（见表2）。其间发表篇名为“知识产权”的论文总数为205篇，没有以篇名为“企业知识产权”和“中小企业知识产权”为检索词的论文，各年份发文增长率亦正亦负，增幅缓慢，表明国内学者对知识产权的研究刚刚起步，对企业知识产权和中小企业知识产权的研究还没有开始。

第二阶段：从十四大召开的1992年到2000年（见表3）。相比上一时段，此间数量明显增多，共发表篇名为“知识产权”的论文4730篇，为第一阶段的23倍，各年度有不同程度的增长。论文的层次出现质的飞跃——2000年开始出现关于知识产权的博士（7篇）、硕士（39篇）论文。

在这一阶段，学者们开始关注企业知识产权的研究，此间共63篇，仅占研究知识产权论文总数的1.33%，说明此间学者研究视角开始转向对企业知识产权的研究，但研究成果与知识产权研究相比较，可谓凤毛麟角，而且这个时期中小企业知识产权还没有受到关注。

第三阶段：从加入世贸组织的2001年到2010年（见表4）。每年发表的论文数量持续上升，尤其在2005年以后，数量快速增长，达到几近或者超过1992--2000年发表的论文总量。此间有的学者开始关注中小企业知识产权的研究。一方面，说明国内学者越加关注知识产权的研究，另一方面，研究的范围越来越广泛。在这一阶段，研究企业知识产权的优秀硕士论文始于2003年（见表5）、博士论文始于2008年；研究中小企业知识产权的优秀硕士论文始于2007年，截至2010年底还没有博士论文出现。

二、企业知识产权研究的主要观点

以中国学术期刊网络出版总库、中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库为主要文献源，以“企业知识产权”为检索词进行题名精确检索，共检索到文献964篇（期刊918篇，优秀硕士论文43篇，博士论文3篇），而分别以题名“企业知识产权管理”、“企业知识产权保护”_和“企业知识产权战略”、“企业知识产权档案”、“企业知识产权建设”、“企业知识产权经营”、“企业知识产权融资”、“企业知识产权质押”等为检索词进行题名、精确、在结果中检索，检索结果显示，排名前三位的是以“企业知识产权保护”、“企业知识产权管理”、“企业知识产权战略”为题名的检索，且分别为227，172和166篇。由此可知，自20世纪90年代国内学者开始研究企业知识产权以来，企业知识产权保护、管理和战略问题是学者们讨论的热点。学者们对企业知识产权的研究既有宏观上的，也涉及微观领域。

（一）关于企业知识产权保护的研究

大多数学者从不同视角研究保护策略、对策和战略，也有学者以区域、行业和企业内外为视角来研究知识产权保护。

研究保护策略、对策和战略方面。例如，李正华从对外策略和内部策略展开研究，认为从企业对外关系的发展方面分析，对待知识产权问题应当制定出相应的策略，具体包括合同界定、依法确权、及时备案、停止使用、制止侵权等策略；从企业内部关系的理顺方面分析，具体包括获取信息、有效创新、严格保密、知识管理策略等。孙斌、吴松强运用博弈论的有关思想、方法，建立了知识产权所有企业与侵权企业之间的三阶段完全且完美信息动态博弈模型，以及侵权企业与政府之间的完全信息静态博弈模型。在对模型分析、讨论的基础上，推导出知识产权利益各方的博弈关系，提出了政府及知识产权所有企业采取针对性措施降低知识产权保护费用，加大对侵犯知识产权行为的惩罚力度以及增强知识产权保护意识，营造良好的知识产权保护环境等行之有效的对策建议。王立诚等人在分析知识产权存在的问题（知识产权保护意识淡薄、法制观念不强、管理机构薄弱、人才缺乏、技术秘密保护不力、知识产权流失较重、知识产权情报工作开展不力等）基础上，提出我国各级地方政府和企业必须采取相应对策。

以区域行业和不同类型的企业为视角来研究知识产权保护。例如，王惠珍的《宁波进出口企业知识产权海关保护问题探讨》，王秀丽、郭燕的《服装企业知识产权保护状况调查分析及解决对策》，杨宝明的《国内软件企业知识产权保护现状调查分析》，林勇的《论农作物种子企业知识产权的保护》以及张东风的《河北民营科技企业的知识产权保护》，段瑞春。的《国有企业知识产权保护的战略应对》，杨拉克的《中小企业知识产权保护策略研究》，丁永豪的《我国高新技术企业知识产权保护问题研究》等等。

（二）关于企业知识产权管理的研究

学者们对知识产权管理的研究主要集中在有关知识产权最优制度的设计、专利情报检索、专利技术图等方面的微观理论研究；有关知识产权制度的交易成本、社会福利、经济学分析的研究；在国家层面上，知识产权管理战略和技术创新的关系、各国知识产权制度的差异，跨国企业知识产权管理战略的研究；知识产权侵权行为尤其是跨国企业知识产权滥用行为的研究。

关于企业知识产权管理内容，冯晓青教授。总结和概括了国外企业知识产权管理包含的内容，他认为国外企业知识产权管理主要是围绕有关专利技术开发、专利申请、对员工的发明奖励、知识产权的归属、知识产权的运用、知识产权纠纷处理等内容，知识产权管理的具体内容已与日常的知识产权工作紧密相连。戴励盛认为，企业知识产权管理的具体内容已与企业日常的知识产权工作紧密相连，有知识产权的地方就有知识产权管理，管理的涉及面也非常广，所以很难将知识产权管理的内容具体化，但如果从具体管理措施角度理解就直观得多，根据管理对象的不同，知识产权管理可分为专利管理、商标管理、商业秘密管理等，每一类又有具体的管理措施。

关于企业知识产权战略与企业知识产权管理的关系，戴励盛认为，企业知识产权战略正是企业知识产权管理的更进一步，是知识产权管理在企业管理中更高形式的体现。正如何敏所说，“在企业的知识产权管理体系中知识产权战略无疑具有全局性的意义，能使企业的知识产权管理更具主动性、技巧性”。冯晓青特别强调了企业知识产权战略管理与企业知识产权战略的关系——企业知识产权战略管理是与企业知识产权战略既密切相关又相互区别的概念。一般地说，后者是前者的基础，前者是落实后者的保障。企业战略管理对企业的作用被越来越多的人所认识，已成为企业管理学领域一门非常重要的学科。

涉及管理制度、管理体制的研究。高永琳认为，国外企业知识产权管理体制大致分为集中管理体制（如IBM公司）、分散管理体制（如东芝公司）、按行列管理的体制（如佳能公司）。这3种管理体制中，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。金芳运用法学、经济学、管理学等多种理论与方法，从知识产权与知识产权管理的基本概念出发，对美、日企业及我国企业的知识产权管理进行国际比较，提出当前我国企业面临着知识产权战略规划和知识产权管理组织制度建设两个重大课题，依照我国实际提出了推动我国企业知识产权管理进程，加强知识产权中介机构建设的构想，构建了知识产权管理信息平台建设方案。罗琼/A9）则结合法律与管理两个学科的不同特点，从专利、商标、著作权管理战略的重要性人手，来研究知识产权管理部门的外部、内部组织结构，以及知识产权管理涉及的各种制度的具体内容。金哲主要针对我国企业知识产权运作管理的问题研究了企业知识产权创新管理体系。

另外，还有学者以行业为视角进行研究。如牛淑鸿、石巍针对造船企业的特点，以企业知识产权管理的内、外部机制为视角，对企业的知识产权管理机制的优化进行了剖析，提出了使企业的知识产权管理工作步入良性循环的建设性对策。

（三）关于企业知识产权战略的研究

随着知识在经济发展中的作用不断提高，知识产权成为国际竞争战略的核心内容。越是发达的国家越重视知识产权战略。自1979年美国前总统卡特第一次将知识产权战略作为国家发展战略提出后，知识产权战略就成为美国最重要的长期发展战略之一。第二次世界大战之后，日本通过大规模引进和消化欧美先进技术，实施“技术立国”战略，实现了经济的高速增长。后来，日本启动了知识产权政策，促使其从“技术立国”到“知识产权立国”的战略转移。

国内部分学者对企业知识产权战略研究进行了梳理分析，现有6篇关于企业知识产权战略研究方面的综述，分别为李培林的《企业知识产权战略研究综述》，黄微、王琳娜、孙骞的《我国企业知识产权战略研究述评》，李铁宁、罗建华的《企业知识产权战略文献综述》，孙伟的《企业知识产权战略研究评述》，邹杰的《企业知识产权战略综述》和李倩、刘桦林的《企业知识产权战略综述》，可见，学者们意识到从整体上梳理企业知识产权战略研究具有非常重要的意义。

李培林从企业知识产权战略概念研究、企业知识产权战略相关研究和知识产权战略体系划分研究等不同层面对学者们的研究成果进行梳理，列举了国内学者如万迪、冯晓青、吴汉东、陈美章、范再峰等对企业知识产权战略概念的不同表述，认为虽然学者们有不同表述，但其内涵基本一致。他对学者们关于企业知识产权战略的相关研究成果进行分析，认为目前我国学者对企业知识产权战略研究的内容较为广泛，既有宏观研究，又有微观研究。一部分是国外经验的介绍和国内经验的总结，主要涉及经济、贸易战略管理的基本问题，内容包括专利、商标、商业秘密战略等，范围涉及高科技、民营等各类企业。他从战略制定主体的不同和系统、商业运作模式三个层面归纳分析学者们对不同战略类型的表述，最后提出关于企业知识产权战略研究的几点不足，即关于企业知识产权战略没有形成一个统一的定义，也没有一个确定的研究领域和内容；在知识产权创造方面，对如何将个人所有的知识转化为组织的知识而形成知识产权，研究得较少；对企业知识产权战略与企业绩效的实证研究成果不多。

黄微、王琳娜、孙骞在对文献分析的基础上，从学者们对企业知识产权战略的宏观、微观及相关研究几个层面进行梳理分析。赞同李培林的关于企业知识产权战略的概念没有一个统一的定义，没有确定的研究领域和内容的观点，另外指出目前研究还存在着在法律层面对企业知识产权战略的研究较少，多数是从企业管理层面进行研究以及企业知识产权战略与企业的实际应用成果研究较少等方面的问题。

李铁宁、罗建华从企业知识产权战略的类型和实施战略、专利情报战略、企业知识产权战略中的知识产权管理模式、企业知识产权的价值评价方法、国外企业知识产权战略等层面对学者们的观点进行梳理分析，指出目前国内外企业的知识产权战略主要集中在以下几个方面：从竞争的角度将知识产权战略分类研究、专利情报战略、知识产权战略管理模式、知识产权战略价值化和投资战略，采用定量评价方法评估知识产权战略对企业能力的贡献大小。而将知识产权战略作为企业资源和能力形成的核心竞争力的机理缺乏深入研究。

孙伟从战略管理的视角，系统回顾和评述了企业知识产权战略研究中的以知识产权客体为体系，以知识产权运作过程为体系，以知识产权核心要素为体系三大类观点。

邹杰通过对国际、国内企业知识产权战略的分析人手，阐述知识产权对企业生存和发展的重要作用，对如何运用知识产权，如何建立适合企业发展的企业知识产权战略提出了对策和建议。

李倩、刘桦林分析了国外企业知识产权战略的经验介绍、国内企业知识产权战略研究现状，提出我国企业知识产权战略实施对策，如增强知识产权战略意识，制定规范的知识产权制度，实行品牌战略，加强知识产权的保护，积极促进政府把知识产权从企业行为上升为国家战略等。

三、企业知识产权研究现状评述

综观理论界关于企业知识产权的绝大多数研究成果，可以归结为两类：一类是属于企业知识产权保护方面的（包括迄今为止已经出台的《专利法》、《商标法》等），另一类则属于企业知识产权发展战略方面的（包括目标、程序、措施等）。对企业知识产权战略研究的领域和内容多集中在企业管理层面，在法律层面的研究较少，尤其关于企业知识产权成果转化方面的应用研究更少。

虽然学者们分别从不同的视角来进行研究，但没有将企业知识产权的创造、保护、管理和运营看作一个整体来研究，还没有提出一个企业知识产权建设的完整框架，使企业知识产权建设理论之间缺乏内在的统一和联系。而诸多国外企业都十分重视知识产权的创造、运营、保护和管理，企业内设有专门的管理机构，政府高度重视，制定并出台了一系列相关的扶持政策。认真考察创新型国家的企业政策法规（如美国在1980年制定的《史蒂文森——怀特勒创新法》、1982年的《小企业创新发展法》；德国政府在1978年出台的《中小企业科技政策的总体构想》；日本于1963年制定的《中小企业基本法》，以及韩国的《小企业科技创新特别法》），可以看出，在上述政策法规中都或多或少地涉及关于“企业知识产权”方面的条款，这些经验值得借鉴。

另外，从国内制度政策层面上看，现有的涉企法律及政策较少涉及知识产权建设，企业知识产权建设滞后的问题已经成为企业技术创新和可持续发展的“瓶颈”、“企业技术创新和发展受制于知识产权”已带有普遍性，迫切需要有关企业知识产权建设方面的理论指导以及政策扶持，从目前研究来看，尚没有专门针对企业知识产权政策方面的研究，现行的企业政策（法律）主要存在以下不足。

第一，偏重于要素供给、市场净化和基础设施建设方面，而能力（知识产权建设能力及创新能力）提升方面的政策非常薄弱，即存在着政策结构功能的失衡性问题。

战略管理小知识篇（2）

随着经济的迅猛发展，我国中小企业已经成为经济发展过程中不可忽视的中坚力量。截至到2014年年末，中小企业在工商部门注册的数量已经达到1 023万家，另外还有着数量庞大的个体工商户，中小企业占我国企业总数量的99%以上，是中国经济不可忽视的一部分。市场环境的复杂多变，使中小企业的发展面临着更多机遇，相应的也存在着更多的竞争和挑战。中小企业要想更长久的发展，不仅需要有科学细致的日常经营管理，更要有长远的战略目光和战略思维。传统的管理会计已经没有办法更好地适应我国中小企业战略管理的需求，面对新形势显现出更多的局限性。为了满足中小企业的竞争需求，促进企业的长远发展，创造出更多的经济价值，战略管理会计将受到中小企业越来越多的重视，成为中小企业健康发展的新手段。

一、对战略管理会计的初步探索和了解

由于战略管理会计形成相对较晚，所以对战略管理会计的基本理论体系，没有较为一致的定论。为了与传统的财务会计相区别，更好的对战略管理会计选择作出判断，这就要求对其有相应的理解。

（一）战略管理会计的概念

战略管理会计是以促进企业的良性循环为目的，通过协调领导来制定竞争战略，实施企业战略规划，谋求企业未来的长远发展，增强持续经营能力，从高层次进行分析与思考。既能提具有供战略性的外向信息，也能提供本企业与战略性相关的内部信息，强调企业的财务信息与非财务信息，企业的外部信息与企业的内部信息同样重要，从整体出发获取更全面更完整的有用信息，并以此服务于整个企业战略管理所产生的新的会计分支。

（二）战略管理会计的特点

战略管理会计看重于企业未来的长远规划、关注整体性和综合效益，创造企业经济效益上的新突破。战略管理会计拓宽了传统管理会计的研究范畴，为了实现企业的战略目标，不仅要考虑自身的竞争地位，还要重点关注竞争者的实力，并且相应的满足顾客的需要。所提供的会计信息要更加的广泛，将内部信息与外部信息统一结合，战略管理会计更加注重非货币的会计信息，强调定性与定量的分析方法以及各种非财务信息的分析。从而不断促进企业项目和经营评价的尺度，对经营者的经营业绩评价更加的综合，经常以企业自身的整体竞争优势为评价标准，全面考虑所存在的问题。企业为了实现战略管理目标，满足对企业的发展要求，会采用更加先进的内部管理方式和控制办法，建立有效的生产系统，综合分析自身的战略经营管理活动。

二、我国中小企业的战略管理会计发展现状与存在问题

市场竞争越来越激烈，我国中小企业为了适应经济形势的新变化，减少和其他企业的竞争差距，增强经济实力，战略管理会计成为我国中小企业的新选择。所以战略管理会计不仅仅对大型的国有企业、上市公司有用，对中小企业的长远发展也存在着至关重要的战略地位，从而推动了战略管理会计不断的在中小企业的应用。由于发展较晚，各种因素的相互制约，战略管理会计在中小企业当中还存在着许多的问题。

（一）内部管理制度不完善，对战略管理会计认识不足

非常多的中小企业内部管理情况混杂，财务管理工作人员整体水平不高，并没有非常系统的学习企业的管理制度，员工的工作积极性不能充分发挥出来。中小企业在长期的发展过程中，领导们往往更加注重财务会计的工作，战略思想意识比较薄弱，没有认识到战略管理会计未来在中小企业的重要地位。内部管理制度相对松散，对企业中的各种情况没有作出相应的规定。中小企业也缺少战略管理会计这方面相应的制度，以往的工作人员知识水平普遍不高，也不能吸引高素质人才。企业的内部管理是企业开展其他活动的必要条件，企业更看重视眼前的经济利益，很难制定一个长期有效战略规划，也影响战略管理会计在我国中小企业的推广与发展。

（二）会计从业人员缺乏战略管理会计工作应具有的素质与能力

战略管理会计人才与传统的会计人才相比，不管是在思维方式还是在知识储备上来说，都存在着一定的差距。战略管理会计人员不但要熟练运用企业财务会计，并且还应该掌握现代中小企业经营管理方面的知识，非常熟悉企业的运行情况，同时还要对企业经营管理活动中的问题有多方面的了解。所以中小企业会计人员要具备一定的战略管理会计知识与方法，然而中小企业会计人员所掌握的相关知识是非常不全面的，也存在一定的限度，不能解决深层次的问题。大部分中小企业没有相应的管理会计部门，没有进行培训和招聘战略管理会计人才，导致战略管理会计人才需求十分不平衡，这也是目前普遍存在的现状。

（三）战略管理会计的运用与企业实际相脱节

中小企业的经营管理模式通常是所有权和经营权高度集中，权利通常掌握在一个人的手里，其他人很难对企业以后的发展有所影响。战略管理会计的理论和方法能否得到充分的发挥与利用，最关键的地方在于如何进行推广与运用，目前中小企业的核心竞争力并没有得到真正的发挥，并没有展现出战略管理会计所具有的科学性和有效性。中小企业的经营管理者在实际经营过程中往往凭借自己以前的经验和主观意识来处理遇到的各种问题，而不是将高效的战略管理方法运用到实践中去。中小企业缺乏一些特色鲜明的案例进行学习参考，都是在企业自己的摸索中向前发展，这也是中小企业发展过程中存在的一个重要问题。

三 、为促进战略管理会计在中小企业发展提出的建议

中小企业的发展必须深刻认识到战略管理会计的作用，采用战略管理会计的理念，将其运用到企业的日常管理中去，树立合理发展的理念。解决中小企业发展过程中的各种挑战，战略管理会计理论联系中小企业的实际情况，以此来取得更多的丰硕成果。

（一）中小企业应当建立完善的管理制度，实现较好的战略管理会计发展环境

中小企业的经营规模虽然比较小，但也应该要有本公司的内部管理制度，权责分工明确，使各部门的人员可以处理好本部门所遇到的问题，并且来增强中小企业的经营效益，使企业得到更好的发展。把战略管理会计的制度写进中小企业的公司章程之中，使之成为今后发展过程中必不可少的前提依据。建立必要的管理制度要参考一些企业成功的经验和理论知识，高效的管理制度可以指导企业人员在工作中的行为，促进企业更加有效经营运行。中小企业保持一个高效的生产力，最终实现企业的战略管理目标。

（二）加强中小企业领导人的战略管理会计观念，提高会计从业人员的素质

对于一个企业而言，企业领导人的战略管理观念更加重要。促进企业战略管理会计在中小企业的长期发展，领导因素是不能忽视的。领导者必须在自身想法上有所改变，抛弃以往对战略管理会计可有可无的错误观念，提高自身的学习能力。这也要求政府的相关部门和各行业协会，应当经常加强对中小企业领导的战略管理会计内容培训教育，让管理者深刻认识到管理会计和财务会计具有同等的地位，以此来增强企业领导的战略管理会计思想。战略管理会计的发展要求企业的工作人员拥有较强的信息处理能力和认知技能，对经济的发展变化有敏锐目光，要有做到事前预测以及事中控制的能力。所以这就对中小企业的会计从业人员提出了更高的标准，要学习和运用战略管理会计的基本知识和重要理论。了解先进的企业管理方法，与中小企业自身的实际相结合，不断的进行探索，在工作中做出高效的分析，扩大自己在企业的综合实力，帮助中小企业实现经济效益的最大化。

（三）加强中小企业的文化建设，使战略管理会计的推广高效可行

中小企业必须要有前瞻性的眼光，将战略管理会计思想融入企业的自身文化当中，坚持以人为本的企业文化理念，实现企业员工自身价值。战略管理会计的发展必须与企业的文化紧密结合，以开阔和包容的思想发挥出员工的最大价值，创造出一个展示企业员工能力的平台，使每个人都可以感受到企业文化的熏陶，只有从大局出发，为战略管理会计在中小企业的发展提供坚实的文化基础。中小企业拥有积极向上的企业文化，可以增强企业的软实力，去追求企业的更高利益，使战略管理会计成为其不可缺少的一部分。

（四）中小企业应注重典型案例的研究学习，促进理论与企业实际相融合

战略管理小知识篇（3）

近年来，辽宁省高度重视中小微企业发展。2013年11月29日审议通过了《辽宁省中小微企业权益保护条例》，为促进中小微企业健康发展提供了保障。从发展规模来看，根据辽宁省统计局数据，辽宁省中小企业2009年中型企业1249个，小型企业21981个，工业总产值分别为6136.48亿元和13174.29亿元，2010年中型企业1358个，小型企业22327个，工业总产值分别为7156.00亿元和17882.54亿元，2011年中型企业1578个，小型企业14250个，工业总产值分别为6999.79亿元和19689.87亿元，2012年中型企业1914个，小型企业14555个，工业总产值分别为9895.08亿元和23717.31亿元，2013年中型企业1972个，小型企业14358个，工业总产值分别为11404.70亿元和25515.00亿元。2013年末，全省共有第二产业和第三产业的小微企业法人单位31.5万个，占全部企业法人单位95.5%。小微企业法人单位从业人员541.5万人，占全部企业法人单位从业人员51.4%。小微企业法人单位资产总计44547.2亿元，占全部企业法人单位资产总计28.5%。

尽管辽宁省中小微企业规模发展不断壮大，但目前还存在着创新人才缺乏、创新资金投入不足、技术创新跟不上等诸多问题。鉴于此，本文拟从战略管理视角探讨辽宁省中小微企业的创新发展。

二、战略管理与中小微企业创新发展

（一）企业战略管理内涵

企业战略管理是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。1992年Certo提出：战略管理是保证一个组织拥有，并且能在适当的组织战略中获得利益的过程。即适当的战略是能够满足一个组织在某一特殊阶段需求的战略。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制与实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理是涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，例如，产品开发、科技发展、重大技术改造等。因此企业战略管理要有明确的目的性、要进行全过程的管理、将直觉与分析结合起来进行决策。

（二）相关企业战略管理理论

资源基础理论源于Penrose（1959），认为企业是由一系列资源组成的，而企业的成长需要通过管理来寻求并应用有效的资源。1991年Barney提出企业的资源包括：资产、能力、属性、过程、知识与技能。资源既包括人力、财力和物力等传统资源，也包括技术、信息、时间、知识等现代意义上的资源。该理论强调企业内独特的资源与知识拥有量，包括：企业资源的基础、战略领导和战略决策理论以及公司的知识基础理论。

（三）中小微企业创新发展

中小微企业创新发展的本质就是依靠其自身自主创新的能力来打造企业品牌，获得竞争优势，从而使企业长久发展下去。它是中小微企业适应科技革命及迎接竞争挑战的必然选择，而一个没有走入创新的企业，其发展之路不会走得更长。这样看来，创新发展应当是中小微企业实施战略管理的全局性、长远性的重大问题。依据战略管理理论的资源基础理论，企业是由一系列资源组成的，涉及到人力、财力、物力、技术、信息、时间、知识，因此中小微企业创新发展只有以企业资源基础、战略领导和战略决策理论以及公司的知识基础理论为视角，才更加具有现实的指导意义。

三、战略管理视角下的辽宁省中小微企业的创新发展路径选择

（一）发挥战略领导和决策的作用

从战略领导和决策的角度，企业的主管是企业的战略领导者，他们可能是企业的行政主管或总经理，也可能是领导团队。1984年Hambrick等提出，高层管理当局通过战略抉择来影响绩效。所以企业的绩效很大程度取决于它的战略领导者。如果一个中小微企业在其发展道路上能一直致力于创新发展，把自主创新作为企业的核心战略，这与企业的战略领导和决策的作用分不开的。

从战略管理的视角，具有战略眼光的企业领导，应当把企业创新发展设定为它的战略目标。只有在战略目标设定下来之后，接下来的战略选择、控制与实施才能为之服务。但是，辽宁省的目前情况是有些中小微企业领导一味追求企业效益，缺乏创新发展意识，没有把企业的创新发展作为战略目标，这与企业领导受教育程度、管理能力以及自身战略决策密切相关的，因此企业的领导亟待提高他们的知识程度、战略管理以及战略决策的能力。

（二）发挥企业资源的基础作用

战略管理小知识篇（4）

二、知识经济时代的人力资源观

知识经济是“以知识为基础的经济”的简称.知识经济是指以现代科学技术为核心的,建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费的经济,指当今世界上一种新型的、富有生命力的经济,是人类社会进入计算机信息时代后出现的一种经济形态。知识经济是以不断创新的知识和技术为主要基础发展起来的经济,它的发展和繁荣直接依赖于知识和技术或有效信息的积累和使用,掌握知识和技术的人力资源成为组织在市场竞争中获取优势的关键,人力资源观和相应的人力资源管理理念正在不断发生变化。第一,知识经济时代,人力资源成为战略性资源。随着知识和技术的运用已经成为企业在市场竞争中成败的关键,掌握知识和技能的人力资源也上升为组织的战略性资源,是组织获取竞争优势的来源。第二,组织对人员的知识、技能和素质有了新的要求。企业对于复合型学习型人才的需求越来越强烈,新时期的人才,在知识方面,要掌握高科技知识,有扎实的知识基础和广博渊深的知识结构;思维方面需要一定创新精神、创造能力和应变的能力;还要有良好的心理素质,有自信心和耐挫力。知识经济时代,人力资源是组织获取竞争优势和发展的战略性资源。知识经济时代的人才观在理念上与战略性人力资源有着极强的耦合性,战略性人力资源管理中对人才的重视符合知识经济时代对人才的需求。知识经济时代,战略性人力资源管理能否替代传统人力资源管理,为企业创造更多绩效,关键在于对人力资源管理系统起指导作用的人力资源的变革。

三、人力资源战略变革

(一)知识经济时代人力资源战略知识经济时代,人力资源的价值得到重新认识,人力资源管理理念得以升级,人力资源战略与组织战略进行融合,并逐步成为组织战略的核心,其角色和定位也发生了相应的变化。(如表1所示)1、人力资源战略成为组织战略的核心。人力资源成为企业的战略性资源,是企业提升绩效获取持续竞争优势的核心资源,相应的人力资源战略也成为公司总体战略的核心战略。2、组织中人力资源管理系统以人力资源战略为核心。人力资源战略不仅是人力资源管理系统的指导,也是组织战略的核心,组织中人力资源管理系统要以相应的人力资源战略为核心开展人力资源管理活动,为组织中战略性人力资源服务。3、伴随着人力资源战略上升到组织战略层面,成为组织战略的核心,人力资源战略的制定者也从人力资源部门转移到了以CEO为核心的公司战略制定小组,不仅仅影响人力资源管理部门的活动,整个组织的人力资源活动都受到人力资源战略的影响,人力资源部门也从传统的事务性活动中得以解脱,成为公司的业务合作伙伴、咨询专家和战略顾问。4、知识经济时代人力资源战略与组织内外部环境联系更加密切。传统的人力资源战略是在组织战略下制定,尽量贴近组织文化;知识经济时代,人力资源战略根据组织战略性的人力资源制定,在制定时,紧密联系外部环境,深深嵌入公司文化,改善了过去人力资源战略受制与公司战略的局面。5、人力资源战略开始主导公司变革。传统模式下,人力资源战略属于公司战略的子战略,在公司变革时,人力资源战略跟随公司战略的变化进行相应的调整,以适应公司变革;知识经济时代,人力资源成为战略性资源,是公司变革的主要依靠力量,只有人力资源战略在公司变革中起到领导变革作用,公司变革才能更加顺利的完成。(二)人力资源管理战略化伴随着知识经济时代的人力资源观和人力资源战略发生变化,组织中的HRM不断发生变化,突出表现在于人力资源管理的战略性,这种变化主要发生在人力资源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司战略与人力资源管理战略的整合,人力资本成为企业竞争的关键和核心要素,组织根据价值和专用两个维度进行人力资本的价值评估,根据不同的人力资本实施了团队、层级、临时和联盟四种人力资源管理系统。在管理工具上,随着人力资源战略与组织内外部联系越加紧密,新的技术和公司深层文化得以开发利用。信息技术在人力资源管理上得到了充分的应用,企业在网络化的基础上,内外交流沟通更加便捷,网络招聘也成为近年来招聘的主流渠道之一,员工授权得到强调,工作内容扩大,员工朝着复合型人才方向发展,与之匹配的薪酬和培训系统响应发生变化,在组织结构上,推动了企业组织结构朝着扁平化,网络化和学习型组织方向变化。

战略管理小知识篇（5）

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）07-0017-03

教育是民生之基。2010年全国教育工作会议上，同志强调：坚持以教学为中心，把培养人才作为高等学校的第一职责，学校和教师都要把主要精力放到搞好教学和培养好学生上。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出：“大力提高高校教师教学水平、科研创新和社会服务能力。”结合本科生《企业战略管理》课程现有的理论知识体系，如何提高本课程的教学创新能力，完善创新本课程的教学方法，增强学生的自主学习性与能力培养，提高学生的理论学习兴趣和实践应用能力，激发学生的创造力，是目前本课程教学改革中亟待解决的关键问题。针对该课程体系的教学改革，本文从教学模式、教学内容、教学方式三个方面分析了我校本科生本课程教学现状与问题，进一步提出了本课程的教学改革方向，即教学模式优化、教学内容细化、教学方式精化。

一、我校本科生《企业战略管理》课程教学现状与问题

《企业战略管理》作为一门独立的管理课程，最早在美国哈佛大学商学院的工商管理硕士课程中率先开设。它是反映企业全局性、长远性、指导性的战略性思维的综合性课程，在高校经济管理学科体系中占据着重要地位。1996年，《企业战略管理》课程引入我国，国家教委（教育部的前身）“管理类专业教学指导委员会”把本课程列为工商管理类专业培养计划的主干课程之一。《企业战略管理》作为社会实践应用型课程，现已成为高校工商管理类专业的专业必修课程。

（一）教学模式

目前，高校本科生专业必修课的教学模式多样化，“大班制”和“中班制”教学已经成为各大高校普遍采用的教学模式。所谓“大班制”教学模式，即同一年级修学相同的专业必修课程的本科生都集结在一个大课堂里，集中由一位教师进行授课，课堂容量较大，达到200人左右。而“中班制”教学模式的课堂容量相对较适中，为80～100人左右。

我校自20世纪90年代末开始开设了本科生《企业战略管理》课程，该课程的授课至今已历经了15余年的时间，2015年之前，先后采用了“4”、“4+1”、“4+2”的“大班制”教学模式。其中，课程开设初期和中期的授课对象主要为本科学生，“4”指包含同一年级四个班级本科学生的大课堂;课程开设后期的授课对象扩展为本科学生和专升本学生，“4+1”指包含同一年级四个班级本科学生和一个班级专升本学生的大课堂，“4+2”指包含同一年级四个班级本科学生和两个班级专升本学生的大课堂，“4+2”的课堂容量达到最大值200位左右。

自2015年开始，我校本科生《企业战略管理》课程的教学状况取得了重大突破。根据同一年级本科学生和专升本学生之间知识储备的不同和学习能力的差异，改变原有的“大班制”教学模式，采用“3”+“2”并行的“中班制”教学模式，分别对本科学生和专升本学生进行独立授课。其中，“3”“中班制”教学模式，即专门为本科学生进行独立授课的教学模式，课堂容量控制在90位左右;“2”“中班制”教学模式，即专门为专升本学生进行授课的教学模式，课堂容量控制在80位左右。

（二）教学内容

1.教学教材缺乏。目前，我校本科生《企业战略管理》课程的教学配备了相应的多媒体设施，有利于教师讲解教学内容的同时，便于学生学习、理解和掌握课堂教学内容。但从本课程开设以来，并没有出版课程配套的专属教材，主要以教师推荐的学习教材为主。

2.教学内容体系不完善。针对本课程的教学内容体系，主要分为五大部分，即“战略环境分析与判断”、“企业文化构建与战略目标确定”、“战略制定与选择”、“战略实施与执行”、“战略控制与评价”。其中，“战略环境分析与判断”、“企业文化构建与战略目标确定”、“战略制定与选择”这三大部分是战略管理过程的战略发动和战略计划阶段。“战略实施与执行”是战略管理过程的战略行动阶段，是对“战略制定与选择”的具体实施和执行。“战略控制与评价”是战略管理过程的战略控制阶段，是对“战略实施与执行”的具体控制。

目前，迈克尔・波特所奠定的竞争战略框架是《企业战略管理》课程教学内容体系的核心部分，其主要观点和战略分析研究工具包括：宏观环境分析的PEST模型、产业竞争环境分析的五力模型、竞争对手分析模型、竞争优势来源分析的价值链模型、企业内外部环境分析的SWOT模型。但从迈克尔・波特的竞争战略框架内容来看，仅涉及教学内容体系中的两大部分，即“战略环境分析与判断”与“战略制定与选择”。现有的相关教材补充了“企业文化构建与战略目标确定”这部分内容，但关于“战略实施与执行”、“战略控制与评价”这两个阶段的两大部分内容，在教学内容体系中涉及并不多。我校本科生《企业战略管理》课程的教学内容中，适度补充了关于“战略实施与执行”的一些相关知识，但仍缺乏“战略实施与执行”、“战略控制与评价”这两部分内容的完整体系。

3.教学知识点不足。本课程的教学内容仍以理论知识讲授为主，实践案例讲解较为缺乏。本课程作为实践应用型课程，若上课所用的演示文稿仅讲授理论知识，与实践应用“脱钩”，则不利于学生理解和掌握理论知识点。重大理论知识点必须结合相适宜的案例进行讲解，通过经典案例重现，既寓教于乐，更有利于学生对知识点的理解和掌握。此外，本课程涉及众多的战略预测与决策思想与方法，必须开设《管理决策方法》课程进行辅助教学，实现定性预测分析与定量决策分析的有机结合。

（三）教学方式

目前，本课程的教学方式是以教师为主体的课堂教学方式，即教师教、学生学的课堂教学方式。但教学互动是本科生学习必不可少的因素，没有互动就无法产生学习效应。“大班制”教学由于学生人数较多，教师无法与每个学生之间形成互动交流，也无法保障每个学生上课的理想状态。导致老师在讲台上授课时，学生更多的是处于一种失控状态，部分学生不认真听课，在课堂玩电脑、玩手机、说话、睡觉。这样课堂上教师与学生之间缺乏紧密互动，学生缺乏积极主动性。不利于突显学生的主体地位，不利于提高教学质量和教学效果。此外，学生学习本课程知识时没有相关实践经历，无法亲身感受企业战略管理过程。导致本课程的学习目的不明确，缺乏学习兴趣。

二、我校本科生《企业战略管理》课程教学改革方向

（一）教学模式优化

结合《企业战略管理》课程教学模式的现状和存在的主要问题，为提高本课程教学质量和教学效果，建议采用“中班制”教学模式的基础上，适时采用“小班制”教学模式，实现“中班制”和“小班制”教学模式有机结合。

所谓“小班制”教学模式，是指仅针对一个班级的学生进行专业授课的教学模式。“小班制”教学是以学术发展为本的现代教育理念指导下的一种教育实践活动。目前，实行“小班制”教学，已成为发达国家现代教育的主流。现代教育注重根据学生差异进行因材施教，“小班制”教学适宜了学生对高质量教学的需求。小规模、高效益的“小班制”教学模式逐步成为现代教育发展的一种趋势。“小班制”教学模式容易形成课堂的师生互动，课堂气氛活跃。这样有利于上课教师了解班上每位学生的优势和弱势，因人制宜、因材施教地进行教学，改善每位同学的学习状态，提高每位同学的学习能力。建议学校高度重视专业必修课的“小班制”教学改革工作，将其作为一项系统工程大力推进。

由于实施“小班制”教学模式，需要进一步增强学校的师资力量，为“小班制”教学提供必要条件，但足够的教师会成为十分现实的问题。因此，针对学校在短期内无法增强师资力量、课堂容量不能大幅度减少的情况，本课程的教学可实行“中班制”“小班化”的教学模式。“中班制”“小班化”的教学模式，即将参与课堂授课的学生分成若干个小组，每个小组结合本课程的各章节知识点，以实践中某一企业为研究对象，自主确定一个企业选题，对企业的战略管理进行研究，在课堂上与教师和其他小组进行企业战略管理探讨。这样，一方面，可以加深每个小组的理论知识学习。另一方面，可以将理论知识与实践案例相结合，培养学生的企业实践能力和企业战略思维。“中班制”“小班化”教学实质就是要为每一个学生提供发展的最大空间，更多的满足学生个性发展的需要，让每个学生都得到充分的发展。

（二）教学内容细化

1.教学教材编写。结合《企业战略管理》课程教学内容现状和存在的主要问题，编写独具特色的教材是本课程教学的当务之急。好的教材辅以好的教学方式，势必达到事半功倍的教学效果。

2.教学内容体系完善。结合《企业战略管理》课程的五大部分，即“战略环境分析与判断”、“企业文化构建与战略目标确定”、“战略制定与选择”、“战略实施与执行”、“战略控制与评价”，完善本课程的教学内容体系。重点完善“战略实施与执行”、“战略控制与评价”两部分教学内容，让学生理解和掌握企业战略管理过程的全面性、综合性和系统性。

3.教学知识点补充。为提高本课程的实践应用性，避免本课程的教学仍以理论知识讲授为主、实践案例讲解较为缺乏的问题。可在教学课件中充分补充企业社会实践案例，并辅以相应的企业战略管理经典案例视频，通过经典案例讲解，提高学生对知识点的理解和掌握，强化学生的战略实践能力。

此外，为提高本科生的战略预测与决策思维，掌握战略预测与决策方法。建议尽快开设《管理决策方法》课程进行辅助教学，实现定性预测分析与定量决策分析的有机结合。或者与《管理决策模拟》实验课程进行融合，加强本课程知识点在《管理决策模拟》实验课程中的模拟练习。这样，不仅有利于提高本科生的战略思维，更有利于提高本科生的战略预测与决策能力。

（三）教学方式精化

加快转变本课程的教学方式，构建以学生为主体的互动式教学方式，充分发挥学生的主动性。根据每个小组自主确定的企业选题，结合每个小组对该企业战略的分析，形成某一特定企业的综合案例。由每个小组的学生在课堂根据书面材料进行轮流发言和演示，增强学生在企业管理实践中提出问题、分析问题、解决问题的能力，促使学生学以致用，提高学生的战略思维能力，培养学生勤于思考的良好习惯。

此外，可遵循因材施教的教学原则，针对喜欢思考问题和探讨真理的学生，鼓励他们加入教师的科研创新队伍中，充分利用课余时间投身科研领域，不断创新和发展企业战略管理的理论与实践，提高学生的科研创新能力，并将最新的战略研究成果展现给学生。

三、结语

威廉・R・金在《战略规划与政策》一书中提出：有没有能力进行“战略性的思考”也许是各人在管理能力上的最大差异。《企业战略管理》课程教学改革的目的就是提高《企业战略管理》课程在应用型本科生培养中的教学效果，培养学生具备宏观战略思维、充分掌握战略理论与方法、学会在企业管理实践中合理应用战略分析研究工具。

总之，正确的教学方法应当是因人而异和扬长避短地选用不同的教学方法，并不断地对其进行改进和完善，发挥其最佳效果，以实现《企业战略管理》课程教学方法的创新和提升。

参考文献：

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[2]王溥.课程教学创新与学生学习能力培养研究――以企业战略管理为例[J].未来与发展，2009，（3）：53-56.

[3]邹树梁，王铁骊.“企业经营战略”“四个三”教学模式改革和实践[J].当代教育理论与实践，2010，2（4）：78-80.

[4]伊磊.企业战略管理沙盘模拟实验教学的探索J].实验室研究与探索，2010，（11）：312-315.

[5]杨利军.在本科生中开展企业战略管理教学的难点和教改方向[J].中国电力教育，2011，（32）：99-101.

战略管理小知识篇（6）

一、引言

新创企业为社会提供了大量新增就业机会，降低了通货膨胀，加速了产业技术创新发展，为社会创造了大量新财富，从而成为国家与地方社会经济发展的重要推动力量［1］。然而，新创企业巨大的社会经济价值与其普遍存在的低存活率与低成长性现象形成了巨大反差。政府鼓励创业，同时出台了一系列优惠政策促进新创企业健康成长。但政府的帮扶也只能起到辅助作用，关键还是要靠新创企业自身不断提升，在激烈的市场竞争中获得竞争优势才能健康成长。因此，研究新创企业的竞争优势就显得尤为重要。新创企业与有较长历史、经营相对稳定、规模较大的成熟企业有较大差别。Stinchcombe认为新创企业存在“新创立劣势”，即规模小，资源有限；缺乏经验以及从经验中习得的能力；缺乏稳定的外部网络关系，声誉不足；难以顺利融资；企业自身合法性低［2］。这些原因使得新创企业很难与成熟的大企业抗争而获得竞争优势。当然，新创企业也有其优势，对环境的洞察能力较强，决策反应速度较快，行动灵活。为此，笔者拟在相关研究文献的基础上，对传统竞争优势理论进行整合，针对新创企业的特点找出动态环境下新创企业可持续竞争优势的关键影响因素，探讨新创企业持续竞争优势的形成模式，并用案例加以分析说明。

二、新创企业持续竞争优势研究要素

在对新创企业的研究中，Timmons认为创业过程是一个高度动态的过程，商机、资源、创业团队是创业过程最重要的驱动因素，它们决定了创业企业的成长［3］。夏清华认为机会、资源和学习为新创企业成长的核心要素，新创企业成长既是一个动态学习过程，又是一个战略竞争行为［4］。林嵩、张帏、姜彦富等［5］提出了机会导向型创业模型，认为机会和战略是新创企业成长的关键因素。笔者针对新创企业的特点，认为知识、能力、战略是形成新创企业竞争优势的三个核心要素。

知识。资源基础观认为资源是企业获得并保持竞争优势的基础，但众多新创企业往往实力有限，不可能像大企业那样拥有充足的资源。知识是一种具有流动性的综合体，既包括结构化的经验、价值和文本化的信息，又包括专家独特的见解，是企业里面可以被用来创造差别优势的东西,是企业最具战略意义的资源之一［6］。Drucker指出，21世纪是知识经济的世纪，有效地掌握与管理知识，将是企业能否维持创造力与长期发展的关键。企业从知识的投资中可以获得巨大的回报，这些回报将逐渐成为企业的竞争优势［7］。Wiig、Bassi、Allee等学者提出，实施知识管理才是企业的取胜之道。在企业实践中，越来越多的企业认识到，企业开发、维护、培育竞争优势的能力，在很大程度上取决于整个公司内部创造、扩散和运用知识的能力，因此纷纷开展知识管理，并取得了显著的绩效。Wiklund和Shepherd通过实证研究发现知识是企业获得良好组织绩效的重要支撑［8］。所以笔者认为知识是形成新创企业竞争优势的核心要素。

能力。企业能力是企业拥有的关键技能和缄默性知识，是一种智力资本［9］。企业能力作为竞争优势源泉的观点己经受到学术界的广泛认可，可以使企业使用与竞争对手相同的要素投入而更有效地进行生产，或者生产出更高质量的产品。企业因其所拥有的内部能力的不同而产生企业间的异质性，那些与竞争对手相比具有更优异特征的内部能力，如果与环境中的机会相匹配，就能够形成企业竞争优势的基础［10］。企业能力理论认为企业竞争优势来自于企业对未来市场、技术等环境演变的判断和预见，来自于企业自身快速应变的能力，也来自于企业整体的执行运作能力和创新能力。新创企业的优势是环境洞察能力强，决策反应速度快，行动灵活。因此，在越来越动态复杂的环境中，新创企业应该尤其注重能力的培养，对于缺乏能力的新创企业，不断变化的环境将使得企业最初的资源很快消耗殆尽，从而过早倒闭［11］。所以，我们认为能力是形成新创企业竞争优势的核心要素。

战略。企业制定战略，进行战略管理的目的是为了寻求竞争优势，创造市场价值。竞争优势产生于企业的顾客价值创造战略，即用什么方法创造顾客价值。当现有的和潜在的竞争者没有实施与本企业同样的顾客价值创造战略的时候，或是竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处的时候，我们就说企业具有竞争优势。可见，有了知识和能力作为基础，还需要正确制定、实施竞争策略，才能创造出更高的顾客价值，获得竞争优势。波特指出虽然资源对于竞争优势很重要，但重要的不是资源本身，而是企业如何发展技能和选择竞争性的战略来利用可用的资源［12］。袁界平、吴忠认为战略管理之所以能够大为提高创业的成功率，在于它提供了一整套的理论与具体的方法，可以帮助创业者在创业过程中把握环境的不确定性和机会［13］。林嵩、张帏、姜彦福认为新创企业，特别是种子期和初创期的新创企业需要考虑的首要问题是企业的生存问题，因此竞争战略是新创企业实施重点［14］。所以，我们认为战略是形成新创企业竞争优势的核心因素。

三、新创企业持续竞争优势的KCS模式

（一）KCS模式的提出

尽管一些学者从不同角度去研究企业竞争优势，但至今仍缺少一个将理论与实践联系起来的可操作性的运营模式。笔者根据影响新创企业竞争优势的核心要素分析，综合知识管理理论、资源能力理论、竞争战略理论，提出新创企业构建持续竞争优势的的KCS模式（图1）。即应本着知识管理(knowledge management)能力演进(capabilities evolution)战略竞争(strategic competition)的思路，做到内外兼修、动静结合。一方面通过内部知识管理提升企业自身能力，另一方面密切关注环境变化及竞争对手的反应，采用合适的动态竞争战略加以应对。当与竞争对手竞争时遇到困难处于劣势，说明企业本身知识、能力有缺口，或者是竞争战略有问题，需要重新通过知识补充、能力提升、调整战略来不断突破创新。要坚持持续创新，以技术创新形成领先优势，以市场创新拓展生存空间，以战略创新超越竞争对手，从而获取持续竞争优势。

（二）基于知识的企业能力演进

知识从可见度出发可以分为显性知识和隐性知识，隐性知识通过组织学习可以转化为显性知识。知识管理包括对知识的吸收、利用和创新过程。企业能力是一个从形成到增强再到提升的逐渐演化的过程，最初薄弱的基础能力通过不断提升演进可以形成独特的、不易模仿、不易替代的核心能力（图2）。企业知识的吸收、增长会形成企业的初步能力；在生产经营过程中不断对知识利用，积累大量相关经验和知识，促使企业能力不断增强；通过知识创新解决新问题，使能力得到进一步提升。卢启程认为企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程，改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构［15］。新创企业与成熟企业在学习方式上有所不同，更多的是基于行动的短平快的学习（如试错学习、即兴学习、模仿）而不是有计划的学习。学习获得的知识能力不是单一形态的，不同层次及方式的知识能力之间还有相互匹配的结构性问题，只有得到知识与能力的结构性支撑，竞争优势才得以实现。由此可见，新创企业能力的形成和提升过程即是企业知识管理的动态过程。知识管理的重点是知识学习，关键是能力演化，目标是持续创新。

（三）战略竞争中的能力应用

竞争战略是新创企业实施重点，但竞争战略并不是单一的在于实施，新创企业应当根据环境的变化和竞争对手的反应不断调整竞争方案，灵活采用适当的动态竞争战略获得持续竞争优势。与传统的竞争战略相比较，动态竞争战略以重视动态竞争互动为前提，充分预测环境的变化和竞争对手的反应，注重内外部学习及自身知识、能力的配合。企业能力将贯穿于企业战略管理活动的始终，当企业制定了符合环境变化趋势的战略时，无形的企业能力将被有形的、具体的战略过程所替代和放大，使战略对竞争优势的影响更为显著。企业能力与战略管理的相互作用见图3。(1)战略分析与环境洞察。在动态环境中，成功的竞争战略取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。新创企业由于规模小、层级少、决策模式相对简单快速，因此新创企业在洞察机会后对机会进行评估、决策的速度和灵活性都远远超过成熟企业。(2)战略制定与资源配置。战略的制定以资源为支撑，战略过程本身就是一个动态资源整合利用和释放的过程。新创企业资源有限，通过对有限资源的创造性利用，加强资源间的内部协调及外部网络关系的协调，增强企业的外部适应性。(3)战略实施与组织学习。能力的积累过程是一个组织学习的过程，通过学习外部知识，把握竞争对手动态，进行深入研究，在战略实施中不断根据外部环境变化及竞争对手反应调整战略，从而使企业获得持续的竞争优势。(4)战略控制与变革更新。战略实施过程中通过变革更新能力对战略进行控制调整，以保持新创企业的活力。新创企业阻碍变革的因素少，等级制度简单，管理作风弱，各种限制少，这些都有利于变革更新。总之，新创企业不能把发展能力作为一个孤立的目标，应通过知识管理演化形成能力作用于战略管理过程之中；要能够准确地扫描环境变化动态，优先发现或彻底创造顾客价值需求，形成产业先见，确立更为科学的战略方向和定位；更好地协调企业资源或能力与外部环境的匹配，保证企业较之于竞争者有更强的战略稳定性和动态反应性，从而保持竞争的主动地位。

四、案例分析：重庆“LDK”公司持续竞争优势演变

由于新创企业的持续竞争优势较难量化表示，因此特应用典型案例分析法对重庆“LDK”公司持续竞争优势的演变进行分析。重庆“LDK”美食文化有限公司是一家专业的休闲美食连锁企业，成立于2006年初，主要经营时尚风味休闲小吃。五年来，公司依托完善的管理体制和配套服务，结合灵活的门店经营特点，以不断创新的产品研发及积极的市场开拓赢得了竞争优势，体现出勃勃生机，已崛起为重庆本地同行业颇具知名度的典范。

“LDK”的发展并非一帆风顺，是在不断克服困难、解决问题中前进的，充分体现了新创企业知识管理能力演化战略竞争的发展路径。创业者李先生是浙江人，在重庆读的大学及MBA，靠经营网吧赚的第一桶金约30万。2004年MBA毕业后，李先生卖掉网吧，开始寻找新的创业机会。李先生本科学的是电子专业，本着不熟不做的原则，在开始的1年多时间里，李先生尝试了2个自己熟悉的电子产品经营项目，但都不尽如人意。遭遇失败的阵痛，李先生没有灰心，冷静下来仔细分析重庆人的消费特点，发现重庆人好吃，餐饮市场巨大，但重庆餐饮市场非常成熟，传统的中餐、火锅竞争都十分激烈，对于资金少，又没有餐饮经营经验的李先生来说选择餐饮无异蛾扑火。李先生避开了竞争激烈的中餐、火锅，把眼光瞄向了休闲小吃。重庆人时尚、好吃，在逛街休闲的时候也忘不了品尝风味小吃，特别流行吃串烧小吃，如烤鱿鱼串、烤肉肠、烤肉串、烤豆腐干等。而当时重庆的串烧小吃大都是流动摊点，有少数的固定门面也是脏兮兮的，没有卫生保证。李先生认为串烧小吃虽然很不起眼，但投资小、见效快、风险小、产品制作简单、深受重庆年轻人喜爱。虽说进入门槛低、竞争对手多，但总的来说竞争对手实力都很弱，大都是无序的个体经营。李先生心目中的串烧小吃店是位于繁华地段、形象时尚、味道独特、干净卫生、服务热情的时尚风味小吃店。可见，创业之初对于创业机会的选择与把握是非常难的，体现出创业者系统的知识和对市场的警觉性。系统的MBA课程的学习帮助李先生能够发现自己不熟悉行业的市场机会。

根据自己的设想，仔细考察了重庆主城区市场、学习了相关串烧产品知识，经过公司注册、门店选址、装修、员工招聘、宣传策划等一系列艰苦的工作，2006年1月李先生在重庆的文化区沙坪坝区中心区域三峡广场开了第一家15平米的小吃店。门面装修时尚，产品干净卫生，风味独特，多达5个服务员服务热情周到快捷。再加上正是冬天，串烧小吃特别好卖，一开业马上一炮打响，生意非常火爆。“LDK”的串烧产品和其他竞争对手并没有多大区别，价格还稍微贵一点。李先生采用了市场导向型竞争策略，花大价钱租用了繁华地段的门面，依靠好的位置、时尚的店面形象和热情周到快捷的服务赢得竞争优势。第一家“LDK”小吃店的顺利开设，是李先生综合管理知识及个人环境洞察能力、资源配置能力、组织能力的体现；火爆的生意也证明了李先生的市场竞争策略是完全正确的。

初战告捷，李先生并没有被胜利冲昏头脑，他清醒地认识到这种小吃店并不具备核心能力，很容易被竞争对手模仿，只有好的门店位置是稀缺资源，不可替代。因此，2006-2007年，“LDK”继续采取市场导向战略，加大了市场营销和市场开发的力度，依靠贷款、借款融到一笔资金，迅速在重庆主城6区商业中心地段开设了10家分店，抢得了先机。“LDK”还建立了合法、正规的生产加工厂，建设了自己的网站，加大了宣传力度，有了一定的品牌知名度。经过两年的打拼，李先生的管理经验和知识进一步加强，他还经常和员工一起探讨分析“LDK”的不足及改进措施，吸收和听取员工的知识经验。李先生个人的知识能力和组织员工的知识能力相互融合，促使“LDK”在经营过程中不断提升自身的市场开发能力、产品生产能力、组织能力、资源配置能力，使“LDK”始终在竞争中一枝独秀，保持竞争优势。

“LDK”的成功必然引来竞争对手的模仿竞争。2008年，重庆市场已有两家类似的店面开始加入竞争。他们的产品及经营模式都与“LDK”相似，只是由于“LDK”事先抢占了有利的位置，所以店面发展没有“LDK”那么快。面对激烈的竞争，李先生必须采取有效的应对策略。2008-2009年，李先生大力变革更新，采取了四条有力措施。首先加大产品研发力度，在原来麻辣口味的串烧产品的基础上，引进吸收了港、台、沪等地的特色名小吃及饮品，并吸取了西式餐饮的部分精华元素，把产品从四个大类20多个品种一下提高到十个大类50多个品种，因此不论季节交替，“LDK”总能提供给顾客满意的不同口味的产品。其次，加大了信息管理的力度，专门花费50万建设了管理信息系统，把收银管理、实时监控、存货、进货、调货计划等统一到一个集成控制系统，实现了各个门店电子财务、电子供应链、实时监控一体化管理。第三，不断组织员工培训学习，培养有能力有责任心的店长和员工，建立灵活的店长入股机制，激励有能力的店长投资入股。第四，开展连锁加盟，吸收外来资金加盟。“LDK”通过不断的变革更新，自我突破，获得了持续竞争优势，得到了迅猛发展。到2010年，“LDK”已拥有22家门店，一个生产加工中心，200多名员工，年产值2 000多万元。

“LDK”通过知识管理积累了丰富的知识，正确利用，不断创新，在市场竞争中演变成强大的市场开拓能力、研发能力、资源配置能力、组织协调能力、变革更新能力，并能根据市场竞争态势制定和执行正确的动态竞争战略，内外兼修，动静结合，在激烈的市场竞争中保持了持续竞争优势。其基于知识管理能力演化战略竞争竞争优势的演变路径见图4。

五、结论

笔者对新创企业持续竞争优势的构建做出了一些探索性的尝试，得出以下结论及启示。

第一，新创企业由于存在“新创立劣势”很难获得竞争优势，知识、能力和战略是影响新创企业竞争优势的三个关键因素，需要结合起来综合考虑。整合知识管理理论、资源能力理论、竞争战略理论，提出新创企业构建持续竞争优势的KCS模式，即知识管理能力演化战略竞争。“LDK”发展表明，创业者凭借自身知识和能力发现市场机会，并通过吸收积累市场和产品知识，进行知识转化创新，演化新能力，创造新价值，不断突破，从而在战略竞争中获得持续竞争优势。

第二，新创企业本质上是一个吸收、利用、创新知识的学习系统。知识和能力是无形的、独特的、不易复制、难以模仿的关键资源，新创企业能力的形成和提升过程即是企业知识形成和演进的过程。动态能力能够帮助企业增强对外部环境变化的预测能力，确立更为科学的战略方向和定位，从而保证新创企业较之于竞争者有更强的战略柔性和快速反应性。

第三，新创企业根据创业机会特征分别选择市场开发型或产品开发型竞争战略。这两方面的战略并不是单一的实施，需要根据外部环境变化及自身知识、能力的变化灵活运用。在战略过程中通过将无形的动态能力微观化为具体层面的战略行动，从而对企业竞争优势产生直接的促进作用。

笔者提出了新创企业构建持续竞争优势的思路，但知识管理能力演化战略竞争三者之间的内在演化关系分析还不够严密，还需进一步从战略、业务、价值取向等角度来导入知识管理和能力演化的方式，构建知识转化和能力演化的业务流程模型体系，有效地将知识管理和能力演化融于企业战略、业务流程以及业务价值之中，增强其实用性和可操作性。

参考文献：

［1］LEE C,LEE K, PENNINGS J M.Internal capabilities,external networks,and performance: A study on technologybased ventures［J］.Strategic Management Journal,2001,22(07):615-640.

［2］STINCHCOMBE A．Organizations and social structure［M］//MARCH J G．Handbook of Organizations. Chicago:RandMcNally,1965.

［3］ TIMMONS J A. New venture creation ：Entrepreneurship for the 21st century(5th Edition)［M］.Irw in McGrawHill，1999.

［4］ 夏清华. 新创企业的成长：产业机会、行为资源与创业学习［J］. 经济管理，2008 (3)：36-41.

［5］ 林嵩，张帏，姜彦福.创业成长模型评述及构建思路探讨［J］. 科研管理，2007（1）:84-88.

［6］ GRANT R M. Prospering in dynamically competitive environments organizational capability as knowledge integration［J］.Organization Science,1996,7(4):375-387.

［7］ DRUCKER P F．Postcapitalist society［M］．London:Oxford,Butterworth Heinemann,Harper Business Press, 1993.

［8］WIKLUND, SHEPHERD.Knowledgebased resources, entrepreneurial orientation, and the performance of small and mediumsized businesses［J］.Strategic Management Journal,2003,24(13):1307-1314.

［9］ TEECE D J. Dynamic capabilities and strategic management ［J］.Strategic Management Journal, 1997, 18(7):509-533.

［10］BARNEY J B. Firm resources and sustained competitive advantage ［J］.Journal of Management 1991,17:99-120.

［11］ WU Leiyu. Entrepreneurial resources dynamic capabilities and startup performance of taiwan’s hightech firms［J］.Journal of Business Research, 2007,6(2):549-555.

［12］迈克尔・波特．竞争战略［M］．北京：华夏出版社，1997.

战略管理小知识篇（7）

（1）阐明知识产权的内涵。知识产权有两种解释，一种是指知识产权，即知识产权法保护的客体，比如专利技术、作品等。二是指知识产权的权利本身，即对来自智力活动所享有的知识财产的权利，知识产权包括工业产权和版权两部分。报告认为，知识产权是一种法权，是人们依法对其创造的科学技术、智力成果所拥有一定期限内的专有权。从经济学的视角分析，知识产权是一种重要的无形财产权；从市场的角度来分析，知识产权是一种独占权，是一种强有力的竞争手段。而知识产权战略则是利用知识产权制度以及知识产权情报信息等，通过法律、经济、技术、经营和贸易等手段，有效的进行知识产权的创造、保护、管理和运用等活动，为企业取得核心竞争力和持续发展能力。（2）分析了中小企业技术创新过程的知识产权管理要素，并运用耦合理论分析了中小企业技术创新与知识产权的内在关系。报告认为，技术创新与知识产权管理并不是简单地的存在于企业发展过程中，而是存在一种耦合互动的关系。二者形成相互作用、相互促进、相互渗透、相互制约的关系，通过知识产权战略和技术创新战略形成一种合力和协同效应，共同提升企业的自主创新能力和核心竞争力。

2中小企业知识产权发展状况分析

（1）从司法保护的视角分析了广东目前知识产权保护和维权的趋势和特征。①知识产权司法保护需求旺盛，在全国收案总数的比重由原来的五分之一迅速增加到四分之一，近两年年均增长率维持在60％以上。②对核心技术和知名商标的争夺日趋激烈，不少知名企业之间开始围绕那些已进入实施转化环节、具有较高市场价值的核心技术展开诉讼。③诉讼争议权利界定的平衡具有挑战性，诉讼中争议权利的边界模糊性特点突出，利益平衡的司法原则适用、对司法政策的正确掌握在案件定性中尤为重要。④网络商业模式下的知识产权保护形势更为严峻，互联网已成为知识产权纠纷高发区。（2）分析了广东中小企业知识产权活动现状。当前，知识产权工作得到重视。调研发现，90%以上的受访企业拥有知识产权，企业知识产权的创造路径以自主研发为主、外部获取为辅；对拥有的知识产权以自行产业化为主，64%的受访企业专利的转化率达到了30%以上；有75%的受访企业设置了知识产权管理机构，86%的企业完善了企业知识产权内部管理制度；93%的受访企业参加或举办过有关专利方面的培训工作，79%的企业以设立专项奖金为主鼓励员工技术创新和申请专利。但是广东中小企业知识产权总体上仍然存在许多薄弱环节：①知识产权创造能力偏低，投入不足，成果质量不高。调查中有57%的企业每年的投入是在50万以下，14%的企业投入50～100万，100万以上的仅为21%。②知识产权运用能力不高，成果效益不强。许多中小企业由于保护经费投入、竞争对手模仿等原因不愿意维护，致使专利存活期较短，极少企业通过专利许可、转让、质押、产业化等手段获得更多收益。③知识产权保护能力不足，涉外维权意识薄弱。调查发现，注册资本在1000万以下的企业中，有50%因为维权成本太高和取证太难发生了被他人侵权而未采取措施的情况，有59%的企业未建立涉外知识产权跟踪、预警与监控机制。④知识产权管理能力欠缺，专利化水平低。知识产权管理机构和规章制度不健全，许多企业没有成立专门的机构和配备专业的人员。⑤知识产权中介服务体系滞后，综合职能不强。（3）剖析了中小企业知识产权管理问题背后的原因。从企业外部原因分析，法规政策环境不完善，知识产权司法工作效率不高，社会尚未形成成熟的知识产权保护氛围，知识产权专业人才的缺乏是中小企业知识产权管理的主要外因。从企业内部原因分析，企业管理水平落后导致集权现象严重，企业内部缺乏创新激励机制，企业只顾短期利益，忽视技术创新与知识产权的长远规划，企业缺乏海外专利运作战略规划，面对海外诉讼只能选择放弃或巨额赔偿等因素影响中小企业知识产权的健康发展。

3发达国家知识产权的主要做法及启示

以美日欧为代表，详细介绍和比较了发达国家知识产权的发展历程、最新政策、主要经验和做法，从政府和企业的角度对知识产权政策制定、宏观研究、中介服务体系、技术创新模式、管理体系等提出了相关借鉴启示。具体包括：从政府层面，要加强知识产权宏观战略研究，加强知识产权服务体系建设，加强以产学研为主体的技术创新体系建设，加大知识产权宣传力度，增强知识产权保护意识。从企业层面，要完善企业知识产权工作管理体系，逐步重视专利的质量问题，不同技术创新模式采取不同的知识产权战略———模仿创新模式下企业知识产权战略重点是引进当前先进的、有较大价值空间的技术，要准确把握市场和技术发展的脉搏；合作创新模式下企业知识产权战略重点是知识产权创造的经费投入、成果归属、利益分配、违约的责任以及后续成果的分享等问题；自主创新模式下企业知识产权战略的重点是强化知识产权的开发，形成技术壁垒而不只是用法律保护，才能取得竞争优势。

4中小企业在技术创新活动中的知识产权发展对策

在深入研究我国中小企业在技术创新中知识产权的现状及问题基础上，借鉴发达国家经验，分别从企业内部知识产权管理体系、知识产权战略选择以及政府知识产权公共服务等方面提出了相应的对策和建议。（1）完善中小企业知识产权管理体系。通过制定内部知识产权培训计划，提高企业知识产权保护意识。健全企业知识产权管理制度，建立起知识产权工作例会制度、成果登记制度、知识产权申请审查制度、技术合同签订制度、技术信息定期录入制度、定期检查制度、技术权益传承制度以及技术保密制度等。改善企业知识产权组织结构，中小企业可以采取配备专职的知识产权管理人员、隶属于企业研发部或法律部门的组织结构，随着企业规模的扩大和知识产权管理需求的变化，逐步设立专门的知识产权管理部门，并直属于企业最高管理层。通过从企业外部引进各类知识产权专业人才和从企业内部培养等方式，培养企业知识产权专业人才。加强企业知识产权信息利用，加强对知识产权专业数据库、知识产权检索分析平台等的利用，积极构建企业知识产权信息管理系统。（2）构筑中小企业知识产权战略。运用聚类分析模型，构建了中小企业知识产权战略模型，并根据企业技术创新能力与知识产权价值，提出了企业的知识产权战略选择方案。第一类企业：小部分中小高新技术企业或创新型企业，拥有较强的技术创新能力和价值高的专利，可选择进攻型的知识产权战略，通过强有力的技术研发优势，进行技术创新，开拓和占领市场。第二类企业：大部分中小高新技术企业和创新型企业，虽然技术创新能力较强，但缺乏核心专利和技术，专利质量不高，可以选择绕过障碍专利战略、申请对手取消专利、将技术公开等战略避开不利因素，阻止竞争对手的进攻，也可以通过技术创新优势，获得高价值的专利，从而向第一类企业发展。第三类企业：部分中小高新技术企业或创新型企业，整体技术创新能力不足，但拥有较高价值的专利技术，可以选择专利网战略、专利与产品结合战略等充分发挥专利的价值，也可根据实际情况选择专利交叉许可战略获得相关企业专利使用权以提高技术创新能力，从而向第一类企业发展。第四类企业：大多数中小企业总体技术创新能力弱，其专利价值也不高，这类企业应当通过技术公开或充分利用失效专利等防御型战略，通过技术创新战略和知识产权战略的结合运用，不断向第二类和第三类企业发展。（3）强化政府知识产权服务能力。完善知识产权公共服务平台，充分共享知识产权数据库。规范识产权中介服务机构发展，加强中介服务体系建设。拓展知识产权培训深度，加强知识产权人才培养。加强知识产权行政保护力度，提升知识产权执法水平。（4）提升知识产权事业单位工作机制和服务水平。以广东省知识产权维权援助中心为例，提出了知识产权事业单位如何围绕中小企业知识产权创造与保护问题来完善业务工作机制的建议，加强知识产权维权宣传力度，提高知识产权培训质量，加强知识产权战略研究，创新知识产权服务模式，优化内部组织结构和运作机制。

战略管理小知识篇（8）

一、战略成本管理应加强知识资本管理

众所周知，知识资本是知识经济时代最基本的资本形态。知识资本是知识经济时代特定的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面的工作。首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得知识资本上的优势，标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识资本在行业内独树一帜，目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得知识资本的竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理，关系到一个企业的兴衰存亡，是一项迫切需要解决的关键问题。

二、战略成本管理应突出人力资本管理

人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·W·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起；人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴含于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以入本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。由于人力资本本身的上述特殊本质，因此奠定了其在知识经济中成本管理方面的主导地位。

与以往的农业时代和工业时代不同，在以人为本的知识经济时代，推动经济发展的主要因素已经发生转移，人已经成为知识经济时代对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的主要因子，离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。既然人力资本是如此重要，我们就应该切实实施“人本管理”的思想。

我们在战略成本管理中实施“人本管理”的思想，就是要抛弃过去一味强调重物力成本而轻人力成本的旧观念。“人本管理”的思想应该深化到战略成本管理的各个环节，将成本管理的思想从事中事后管理同事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制的空间延伸到产品寿命周期的每个阶段。总之，我们在成本管理过程中，必须把人力资本管理放在重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理；从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。

战略管理小知识篇（9）

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。wWw.lw881.com我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（andersenconsulting）和峨扬公司（ernst&young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任ralphpoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（bain）、波士顿顾问公司（bostonconsultinggroup）、麦肯锡（mckinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（generalmotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。cscindex（编者译：csc指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人peternovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

战略管理小知识篇（10）

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（andersen consulting）和峨扬公司（ernst & young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任ralph poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（bain）、波士顿顾问公司（boston consulting group）、麦肯锡（mckinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（general motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。csc index（编者译：csc指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人peter novins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

战略管理小知识篇（11）

中图分类号：F302．2文献标识码：A文章编号：0439－8114（2011）10－2149-03

Research on Intellectual Property Strategy of Seed Enterprises

CHEN Yan－juan

（College of Economics ＆ Management， Huazhong Agricultural University， Wuhan 430070，China）

Abstract： Based on the content of seed company’s intellectual property strategy introduced， the significance of implementing the intellectual property strategy was summarized was summarized； and the characteristics of the intellectual property strategy of seed companies in developed country and the status of implementation of Chinese seed companies intellectual property strategy were analyzed. In the end， the strategies to promoting the implementation of the intellectual property strategy in Chinese seed enterprises were proposed．

Key words： seed enterprise； intellectual property rights； strategy

2010年6月，为贯彻落实《国家知识产权战略纲要》，农业部制定颁布了《农业知识产权战略纲要》。这是强化农业发展科技支撑，保障国家粮食安全，促进农业农村经济持续健康发展的重要举措［1］。国以农为本，农以种为先。农业是国民经济的基础，而种子处于农业的前端，在农业发展中有着举足轻重的地位。植物新品种权是我国农业知识产权最主要的保护形式，也是种子企业中投入最大、最具活力的资本要素，是种子企业核心竞争力的主要体现方式。因此，作为实施农业知识产权战略的重要主体和基础，种子企业制定并有效地实施企业知识产权战略，无论对种子企业自身的发展，还是对我国农业知识产权战略的顺利实施都有着重要的意义。

1种子企业知识产权战略的内涵

知识产权是由人类智力劳动成果依法产生的专有权利［2］。种业知识产权的范围主要包括植物新品种权、专利权、商标权、商业秘密权、著作权、地理标志等［3］。种子企业知识产权战略是指种子企业为获得并保持市场竞争优势，运用知识产权制度提供的保护手段，获取最佳经济效益的总体性谋划。其本质是种子企业运用知识产权及其制度的特点去寻求市场竞争有利地位的总体性谋划和采取的一系列策略与手段。种子企业知识产权战略是企业战略的重要组成部分，也是知识产权战略的重要组成部分，属于企业战略与知识产权战略的交叉领域。

2种子企业实施知识产权战略的意义

2．1提高种子企业市场竞争能力

在知识经济时代，知识产权是企业的核心竞争力，种子企业通过启动知识产权战略工程，能够优化企业的资源配置，防止企业无形资产流失，充分发挥知识资源在企业发展中的重要作用。国内外成功企业的大量经验证明，企业实施知识产权战略是增强其核心竞争力和市场竞争优势的关键措施之一。

2．2提高种子企业的市场开拓能力

种子企业实施知识产权战略，可以正确、有效地运用知识产权资源，以市场为导向研发拥有自主知识产权的核心技术，通过技术提升来促进市场扩张，为企业赢得更大的发展空间。通过植物新品种权、农业技术专利、商标等保护知识产权权利人的措施，可以激励新的发明创造，拉动市场需求，提升需求层次，刺激需求市场的成长和市场规模的进一步扩大。同时，由于有了知识产权的保护，提供了良好的投资环境和经济技术交流的场所，又增强了从国内市场需求转化为国际市场需求的能力。

2．3提高种子企业的创新能力

首先，种业知识产权创新的过程具有高投资、高风险的特点，并且技术开发呈现出明显的阶段性，各个阶段需要多方面的协作和规划，需要企业实施知识产权战略，对知识产权的创造、管理、保护和运营进行系统地管理，从而提高种子企业的创新能力。其次，种子企业实施知识产权战略，可以有效配置知识产权要素，提高研究开发的起点和水平，有助于节约研发经费和研发时间，避免人力、财力、物力的浪费。最后，实施知识产权战略可以促使企业的创新活动形成良性循环。知识产权给企业带来的巨大利润一方面可以弥补研发阶段的资金成本，另一方面又可以再次投入到新的知识产权开发项目中去，从而提高企业知识产权创新能力［4］。

2．4提高种子企业的盈利能力

种子企业实施知识产权战略，以市场为导向进行新品种研发，可以促进企业盈利能力的快速提升。如湖南隆平高科，其2009年水稻种子业务综合毛利率只有26．97％。后来通过积极研发新品种，调整产业结构，其主推的新品种“Y两优1号”毛利率达到了60％～70％。2010年上半年该公司水稻种子业务综合毛利率为36．05％，同比提高了9个百分点。预计2012年其水稻种子业务综合毛利率可以达到40％以上［5］。

3发达国家种子企业知识产权战略的特点及趋势

3．1重视知识产权战略

发达国家种子企业往往视知识产权为一种经营资源，将知识产权战略部署置于企业经营战略的重要位置。企业根据不同情况，采取灵活多样的策略，既将知识产权作为商业竞争的武器，也将其作为“双赢”策略的砝码，使知识产权权益得到较好的体现。企业通常拟定有详细的知识产权申请策略，在保护自己的同时，也给竞争对手设立种种障碍。在核心技术领域构筑知识产权防御体系，弥补单纯司法保护的局限性，保持自己的技术优势。此外，他们还普遍重视知识产权的运营技巧，知识产权战略在企业生产经营中发挥了极为重要的作用。

3．2充分利用知识产权最大限度地限制竞争对手

发达国家种子企业对于知识产权的保护通常采用两种策略：一是防御性知识产权策略；二是进攻性知识产权策略。前者主要在公司内部实行，目的是防止由于公司自身的原因而导致的知识产权权利的损失，一般主要指制定对公司机密的保护政策，如限制员工进出机密场所、特定人员才能接触企业重要信息资料、签订保密协议以及竞业禁止协议等。而后者主要通过基本专利战略，并布置专利网来巩固基本专利的独占地位。如美国的专利利用率仅在20％左右，另外的80％主要用来形成专利网而占领市场，限制竞争对手的发展。

3．3注重知识产权的运营和扩散

知识产权与标准相结合成为发达国家企业知识产权扩散的重要手段。发达国家往往将知识产权制度与技术标准巧妙地结合在一起，使其利用技术优势占据知识产权的有利地位。企业常常先把规则性的东西做成国际标准，然后将这种标准性的路径全部申请知识产权，最终借此占领市场。

3．4利用知识产权战略获取全球性的竞争优势

伴随着农业国际化的迅速发展，世界种业巨头纷纷展开知识产权攻势，利用知识产权战略获取全球性的竞争优势。如孟山都公司以每天都以超过200万美元经费的力度，投入生物技术的创新研究和开发。现在全球90％的抗虫棉和抗虫玉米品种中所含的抗虫基因都来自孟山都公司的产品。通过构筑严密的专利池，攫取巨额利润，其销售额从2002年的46．73亿美元上升到2008年的113．65亿美元，纯利润从2002年的1．29亿美元上升到2008年的20．24亿美元［6］。又如，截止2009年底，在我国受理的3．1万件转基因技术专利申请中，有国外申请的1．3万件，占42％；转基因植物育种专利1 900件中，国外申请的有1 121件，占59％。目前，世界主要农作物的72项转化体绝大多数被国外生物公司掌握，有22件还在我国提交了专利申请，其中6件已获得专利授权。

4我国种子企业知识产权战略实施现状与推进对策

4．1我国种子企业知识产权战略的实施现状

4．1．1缺乏知识产权战略意识目前我国许多种子企业尚缺乏知识产权战略意识，对知识产权工作仅停留在保护层面，有的企业甚至连基本的保护意识也没有。主要表现在以下三个方面：一是我国绝大多数种子企业尚未设立专门的知识产权管理机构。有的企业虽然设立了，也只是流于形式。二是大多企业尚未建立完善的知识产权管理制度，许多企业的知识产权制度只是法律法规条文的翻版，缺乏切实的针对性。三是企业的知识产权工作没有上升到战略层次，企业缺乏详细的知识产权战略规划［7］。

4．1．2知识产权战略管理人才匮乏知识产权是一个集法学、经济学、管理学和科学学等多学科知识于一体的交叉学科，理想的种业知识产权管理人才应当是精法律、善管理、通经济、懂英语并熟悉农业科技知识的复合型人才。目前，我国大多数种子企业并没有设立专门的知识产权管理机构，也没有专职的知识产权管理人员，知识产权管理工作主要是由企业科研部门的管理人员或科研人员兼任。

4．2推进我国种子企业知识产权战略实施的对策

4．2．1建立知识产权创新战略①提高企业的育种创新能力。种子企业要提高知识产权创造能力，首先要营造出尊重知识、尊重人才、尊重创造、崇尚科学的氛围和工作环境；其次， 要成立知识产权研发部门，组建专业育种科研队伍，增加科研经费投入，严格科研育种管理，确立以市场为导向的科研育种方向。再次，搜集、储备具有开发利用和商业价值的宝贵种质资源，提高企业育种创新能力。种子企业可以联合其他企业组建行业知识产权协会或联盟，加强联盟种子企业间的交流，建立种质资源共享机制，提高种质资源利用率。最后，要制定有效的知识产权激励措施，激励员工的创新积极性，鼓励员工创造更多的自主知识产权。②构建产学研紧密结合的创新机制。我国种子企业普遍规模较小，研发投入不足，自主创新能力较弱。在这种情况下，充分利用高等院校和科研院所的科研能力，实现产学研紧密结合，对于推动自主创新具有重要意义，是提升种子企业知识产权创造能力的重要途径。种子企业可以通过完善项目组建初期的知识产权确认和协议保护制度，项目运作阶段的知识产权资源的使用、保护和知识产权归属制度，项目解体阶段的知识产权资源的使用、保护和知识产权归属制度，来规范产学研合作中的知识产权权属，达到合作双赢的目的［8］。③充分利用“技术溢出效应”。技术溢出理论认为，外国直接投资可以通过示范、传播和竞争等途径对东道国产生技术溢出效应，从而引起当地技术和生产力的进步。资本流动往往搭载着技术、知识、管理、观念、人才、品牌、市场等要素，吸收外资和集成全球优势要素是“一揽子”过程［9］。实践经验表明，外资进入我国种业市场，除去资本逐利本性的目标外，也在服务和推进我国种业及农业的发展。特别是跨国种业巨头在农作物育种方向上发挥的特殊“领航”作用，令中国本土种子企业难望其项背。

4．2．2建立知识产权管理战略种子企业知识产权管理是企业知识产权的计划、组织、指挥、协调、控制等方面活动的总称。种子企业知识产权管理战略要求从战略高度管理企业的知识产权，将企业知识产权管理由一般的事务层次上升到战略层次，在有效的知识产权管理基础上推动企业知识产权工作的规范化。种子企业实施知识产权管理战略，首先要构建知识产权管理平台。种子企业应成立知识产权管理部门，配备知识产权管理专业人员，制定种子企业知识产权管理制度，通过机构、制度、人员的逐步完善，把知识产权管理与企业的发展战略融合起来，充分发挥知识产权的经济效用。其次，根据种子企业的经营目标和发展战略，制定企业的知识产权战略。知识产权战略是企业经营战略的重要组成部分，制定企业知识产权战略时应将知识产权战略转化为企业经营战略的具体实施行动。再次，实施种子企业的知识产权管理战略。主要包括知识产权的归类整理、开发经营、控制保护和管理效果的评价等。最后，建立知识产权战略的评估体系。通过对知识产权战略管理进行考核评价，可以直观地看到知识产权管理带来的经济效益，反过来可以促进企业加强和改善对知识产权的管理，并激发企业的知识产权创造力。

4．2．3建立知识产权释放战略①提高知识产权的转化和利用率。种子企业进行知识产权的商业化开发主要可以采取两种模式：一是知识产权独占实施。企业独自占有、使用、收益自主的知识产权品种，来获得高额垄断利润。这种模式具有很强的排他性，而且有国家的强制力保障，在某一特定领域享有合法的市场独占权。这是具有育种、扩繁、推广一体化能力，产业化开发实力强的种子企业的通行做法；二是通过转让或授权实施。将知识产权品种授权许可他人生产和销售，收取转让费或者使用费。这种模式比较灵活，在实践中，有品种权转让、经营权转让、分区域授权、总授权等多种方式，是产业化能力较弱的中小型种子企业的一般做法。②提高知识产权可能实现的规模和市场价值。由于作物新品种研发时间长、成本高，种子企业应充分发掘成果的使用价值，扩大应用范围，提高作物育种创新成果的市场价值，反过来又可以此促进育种创新，增强企业的持续创新能力。③以种业知识产权出资、融资，充分挖掘知识产权的经济价值。在我国的许多中、小型种子企业中，厂房、土地等有形资产占企业净资产的比例，仅在20％～30％左右，而知识产权类无形资产所占比例很高，有的甚至超过90％以上。若以知识产权进行出资或融资，则可将企业的知识产权转化为无形资本，获取知识产权的投资收益或解决企业资金短缺的问题。对于我国种子企业而言，经营资金短缺是制约企业发展的共同的主要原因之一，开展知识产权融资具有十分重要的现实意义［10］。

参考文献：

［1］ 农民时及评论员.农业部制定颁布《农业知识产权战略纲要》推动现代农业又好又快发展的重要举措［OB/OL］.http：／／www．moa．gov．cn／fwllm/jjps/201006/T20100611_1549148.htm，2010-6-10.

［2］ 吴汉东．知识产权法学［M］．北京：北京大学出版社，2009．1－2．

［3］ 张劲柏，侯仰坤，龚先友．种业知识产权保护研究［M］． 北京：中国农业科学技术出版社，2009．20－22．

［4］ 王黎萤．中小企业知识产权战略与方法［M］．北京：知识产权出版社，2010．32－55．

［5］ 扶持力度加大种业公司积极研发良种，农业知识产权研究中心，http：／／www．ccipa．org／html／cxzx／xwsm／20100916／1149．html．

［6］ 唐浩，李军民．世界种业发展模式经验借鉴［J］．世界农业，2010（5）：5－8．

［7］ 李长健，张磊，阮晓毅．我国涉农企业知识产权战略研究［J］．沈阳工程学院学报，2009（1）：78－82．