企业绩效管理存在的问题与对策

近年来，多数管理者越发认识到绩效管理的重要性。作为现代企业人力资源管理的一项重要手段，绩效管理能够促使企业充分利用资源、获取竞争优势，实现可持续发展。尤其是电力企业深化“三项制度”改革，宏观上依赖外部市场竞争压力和内部改革动力的驱动，微观上需要绩效考核做到考准考实。随着国有企业改革和电力体制改革纵深推进，电力企业盈利模式发生变化、竞争压力增大。需要正确认识绩效管理存在问题，寻求解决方案，尽力做到考准考实，有效支撑和推动电力企业“三项制度”改革取得实效。电力企业的业绩考核具有较长历史，从1993年原电力部开展的“创一流”活动，到1998年原国家电力公司时期注重财务指标和国际领先指标的业绩管理模式，再到2002年国资委主导下国有电力企业业绩管理模式，随着市场化改革不断优化完善。总体上电力企业的业绩考核相对成熟，但与之相比，全员绩效管理起步较晚。在实践过程中很多采用生搬硬套，存在诸多不尽人意之处，使得管理者感到“头疼”，员工产生抵触。如何充分发挥绩效管理的职能和作用，引导广大管理者和员工全面、正确的认识绩效管理，值得广大绩效管理专业人员深入思考。

1三项结合

如何用好绩效管理这一工具，而不是使人成为“工具的工具”，要做好三项结合。

1.1绩效管理“绩”与“效”的有机结合

索尼公司的案例众所周知。许多企业和索尼一样，在过去绩效管理的应用中尝到了“量化管理”的甜头，而后期“变本加厉”，更加一昧地强调量化。之所以会如此，主要原因是没有分清绩效管理中的“绩”与“效”的关系，将两者机械割裂。实际中“绩”是好量化的，而“效”是难量化的，过分强调量化管理，必然导致“重绩不重效”，员工追求短期利益，逐步丧失创造激情、团队精神。改变“重绩不重效”，一要在指标设计阶段，区分“绩”的指标和“效”的指标。绩效管理不能只有“绩”的指标，例如，“利润”“工时”等，而忽略员工的主观行为，缺失包括工作态度、工作能力、劳动纪律等对完成工作目标起着重要作用的“效”的指标。二要在管理范畴，“绩”的指标主要针对“事”的范畴界定，而针对“人”需要制定“效”的指标。绩效管理的“绩”与“效”不能偏缺，要将两者有机结合，做到显性和隐性、短期和长期综合考核评估。

1.2绩效管理与企业文化的有机结合

天外伺朗认为：“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。他把绩效管理认作始作俑者，这恰恰相反。无论何种管理工具和管理模式，首先都必须适应企业的文化，然后才可能在融合中进行改造。在现阶段国有企业的环境下，包括电力企业在内的不少国企都有历史遗留问题以及员工队伍稳定的考虑，往往急促引入绩效管理，想要一蹴而就，进而产生消化不良的情况。为避免绩效管理和企业文化的割裂，对绩效文化的培育尤为重要。绩效文化氛围的营造需要有一个循序渐进的长期过程，要通过多样的宣传，加强理念引导、人文引导，多做“得人心、暖人心、稳人心”的事。将“刚”的制度与“柔”的文化统一起来，逐步建立与企业未来发展相匹配的绩效氛围。

1.3劳绩分配与人本管理的有机结合

天外伺朗同时写到，“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延”。实现绩效优先，按劳分配就意味着做到了“以人为本”。事实上，人的心理是复杂的，尤其是在电力企业在内的不少国企，长期以来的“大锅饭”，员工极易产生“不患贫而患不均”的不平衡心理，从而抵触绩效管理，将“影响和谐、制造不平等”认作是绩效管理的产物。绩效管理并不是万能的，特别在团队中，要按劳分配，更要彼此信任，做到信服口服。应该说信任是一个优秀团队最基本的体现。一个优秀成功的团队是可以共同承担目标、共同分担责任，不一定要个个是天才。相反，如果没有信任，哪怕是一群顶尖的人在一起，取得的绩效成果将远远落后于一群普通但互信的员工团队。人本因素在团队管理中发挥着非常重要的影响作用，不能抛开人本因素去谈绩效管理，必须将两者有机结合，才能产生最佳效果。

2六项招数

2.1狠招：用考核结果应用倒逼考核实现考准考实

绩效考核结果能否被科学、合理、有效的应用，直接关系绩效考核本身的意义和存在价值。一些绩效经理人的“轮流坐庄”管理方式之所以能够行得通，原因在于先前的绩效结果应用对员工的实际利益影响不大。或表现形式单一，或与其他管理环节脱节，或应用制度不健全，包括缺乏刚性要求，缺乏监督、应用随意，反馈不及时等。目前，电力企业绩效管理办法已明确了绩效结果应用在岗位晋升、评优评先、降岗待岗方面的刚性要求，绩效结果与个人成长发展息息相关，这将有效降低“吃大锅饭”的可能性，倒逼考核实现考准考实。

2.2软招：用绩效文化培育统一思想与理念

推行绩效管理，需要一个好的绩效环境和绩效文化。通过绩效文化的影响有助于企业员工在绩效价值观上与企业战略发展保持统一，形成相互促进合力，实现共同发展。绩效文化氛围的营造和形成是一个循序渐进的长期过程，要科学制定了培育工作路线，持续创新培育工作举措，培养员工正确的绩效认同感。让绩效管理中约束员工行为的“他律”变为绩效文化中员工认同的“自律”；让绩效管理工作从感情管理、放羊式管理过渡到制度管理、流程管理，最后凝结成统一的行为习惯和绩效文化；让绩效管理升华为绩效文化。从而有效解决绩效管理工作中遇到的各类矛盾和问题，形成人人爱岗敬业、全员争先领先的良好氛围。

2.3快招：适合的就是最好的

绩效管理的“因地制宜”有多层涵义，一是绩效管理模式要与企业管理现实相匹配。是传统的绩效考核阶段，还是目标管理阶段，或是于流程的KPI思想阶段，亦或是基于战略的BSC思想阶段，要根据企业管理的实际和需要加以选择。二是绩效管理模式与企业发展阶段相匹配。在企业发展的不同时期和阶段，针对不同工作性质、工作内容的员工，绩效考核体系都应因地制宜。企业并非一定要破坏原有的考核，而应通过一种新的方式促使绩效考核更加合理、更加适合。三是绩效考核激励与员工需求相匹配。要有的放矢，兼顾共性和个性，充分授予基层薪酬分配权和、考核用人权等距。通过更多赋予团队负责人“二次分配”的权力，激发团队和员工活力，充分调动基层积极性。

2.4硬招：指标体系要精要简

绩效考核一昧地强调全面，很容易走进主次不分的误区。对于企业、部门等组织而言，绩效考核应该是对关键业绩指标的考核，要关注组织的主要业绩。去繁求简，加大主营业务考核权重，取消职责外指标，同时减少弹性，压缩指标评价的弹性空间，强调“用数字说话”。对各类员工而言，绩效考核应强调不拘一格，注重简便易行。工作内容相对单一的一线员工可采用工时积分相关指标进行考核，工作内容不易量化、可比性不强的管理员工可直接以承担任务、指标完成的数量、质量、成效加以区分考核。其中关键要注重平时工作记录，做到指标有凭有据。

2.5慢招：绩效经理人的绩效管理能力培养是关键

绩效经理人作为员工的“辅导员”，其履职能力直接影响绩效工作的成效，绩效经理人在绩效管理中主要完成以下八个方面的工作：制度体系建设、指标体系建设、绩效合约签订、绩效看板监控、绩效沟通反馈、绩效考核实施、考核结果应用和信息系统应用等。其中关键要做到以下三点：一是学会绩效指标制定。掌握制定指标的方法，例如鱼骨法、SMART原则等，通过科学设计指标实现客观评价员工绩效；二是学会沟通辅导技巧。包括单向反馈或双向沟通，正式沟通或非正式沟通。要根据情况采取合适的方式进行沟通反馈，与员工达成共识，在改进过程中将方案和实际工作情况进行检查和对比，并提供必要的指导帮助；三是树立绩效管理理念。绩效管理不仅仅是考核，绩效管理也不仅仅是为了发奖金，绩效管理更不仅仅是领导、人资部门的事情。只有正确认识绩效管理，才能主动参与、推动绩效管理工作。

2.6实招：绩效辅导与绩效反馈是非常重要的环节

绩效经理人辅导与反馈的能力尤为重要，各级绩效经理人应避免简单式、机械化的工作方法，重视加强与员工的绩效沟通交流，注重“三个倡导”。一是倡导上下级之间的持续对话，绩效合约的制定、履行和改进必须在持续沟通中进行，绩效经理人需要善于询问几个问题：“进度怎么样？”“是否有困难？”“下一步如何改进？”。二是倡导经理人与员工的绩效合作伙伴关系，经理人与员工之间不是管理与被管理的关系，而是“合作伙伴”关系。三是倡导绩效过程控制，绩效经理人应充分结合绩效面谈、非正式交流、书面建议等沟通形式，将绩效诊断与绩效提高作为绩效过程管理的桥梁，以绩效提升为目的制定改善计划，发挥绩效管理“助推器”的作用。

3结语

绩效管理是现代企业管理实践的难题之一，绩效管理并不是解决企业所有问题的灵丹妙药。但就现状而言，绩效管理做到考准考实，能够有力支撑和推动电力企业“三项制度”改革。电力企业应针对自身情况，从企业战略、人力资源战略高度看待绩效管理，建立适合企业具体情况的绩效管理体系，实现组织与员工的共赢。